Archivé - Audit de la gouvernance et du compte rendu du projet du Manifeste électronique

Mai 2014

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1.0 Introduction

En mars 2005, le Canada, les États-Unis et le Mexique ont annoncé le Partenariat pour la sécurité et la prospérité (PSP) de l’Amérique du Nord, un engagement trilatéral de collaboration pour un continent nord-américain plus sûr et dynamique sur le plan économique. Le PSP prévoit une collaboration accrue dans des domaines tels que la sécurité, le transport, l’environnement et la santé publique. Le projet du Manifeste électronique s’inscrit dans le PSP. Le projet, lancé en septembre 2006, vise à harmoniser les processus commerciaux transfrontaliers entre le Canada, les États-Unis et le Mexique, pour en fin de compte permettre à l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) d’accroître la sécurité et la prospérité du Canada.

Le Manifeste électronique, un grand projet de l’État qui est en cours à l’ASFC, s’inscrit dans l’initiative de l’Information préalable sur les expéditions commerciales (IPEC). Dans cette initiative a été établie l’exigence de transmettre par voie électronique des données sur le fret, les moyens de transport et les membres d’équipage à l’ASFC avant l’arrivée des expéditions à la frontière, dans les modes maritime et aérien (en 2004 et 2006 respectivement). Une fois le Manifeste électronique pleinement mis en œuvre, tous les négociants, tels que les transporteurs, les agents d’expédition et les importateurs, dans tous les modes de transport, devront transmettre l’IPEC par voie électronique.

Selon la Politique sur la gestion des projets (PGP), le Manifeste électronique est un projet de catégorie trois, ce qui signifie qu’il est durable, tactique et évolutionnaire. Selon la cote de l’ASFC en ce qui a trait à la capacité organisationnelle de gérer des projets, le projet nécessite des rapports indépendants à la Direction du dirigeant principal de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Le Manifeste électronique constitue également un des plus importants projets entrepris par l’ASFC à ce jour, et il est susceptible d’avoir des effets transformateurs touchant presque chaque aspect de l’organisation interne en plus des négociants concernés à l’externe.

À ce jour, le Manifeste électronique a rendu possible la transmission de l’IPEC dans les modes routier et ferroviaire, ainsi que par les agents d’expédition (en 2010, 2012 et 2013 respectivement). Les autres éléments du projet qu’il reste à mettre en œuvre sont les suivants : permettre aux importateurs de transmettre l’IPEC (initialement prévu pour juillet 2014); mettre en œuvre les nouveaux manifestes électroniques et effectuer les mises à niveau dans les modes aérien et maritime; renforcer les capacités internes en matière d’évaluation des risques et d’analyse des activités afin d’utiliser l’information préalable à des fins de ciblage et autres (initialement prévu pour décembre 2014).

2.0 Importance de l’audit

La PGP a pour objectif une gestion appropriée des projets du gouvernement du Canada afin qu’ils permettent d’optimiser les ressources et d’assurer une saine gérance dans l’exécution des programmes. Selon la PGP, les administrateurs généraux sont responsables d’adopter une approche exhaustive intégrée de la gestion des projets à l’échelle du ministère, ce qui permet de s’assurer que la responsabilisation à l’égard des résultats des projets est consignée par écrit, que les mécanismes de supervision requis sont en place afin de minimiser le risque, que les principaux intervenants de projets sont consultés, et que les extrants et les résultats sont surveillés et qu’il en est rendu compte Footnote 1.

Les grands projets informatiques du gouvernement, comme le Manifeste électronique, sont fondamentalement complexes, coûteux et risqués, en plus d’être connus pour leurs dépassements de coûts, leurs retards et leur incapacité à réaliser ce qui avait été planifié. Selon la PGP, l’administrateur général est responsable de s’assurer que les projets informatiques et tous les types de projets sont gérés conformément à leur niveau évalué de complexité et de risque.

La capacité de la direction d’assurer une gestion appropriée des projets, d’en surveiller l’avancement par rapport à l’échéancier, à la portée et aux coûts, et de prendre des décisions éclairées en fonction des progrès observés, dépend de l’information critique sur le projet qui lui est fournie (p. ex. éléments de risque, utilisation des ressources, retards par rapport au chemin critique). En outre, la réticence à transmettre de mauvaises nouvelles au sujet d’un projet en difficulté a été reconnue comme un facteur important contribuant à l’échec de projets informatiques. Mieux comprendre les processus et les contrôles de gouvernance et de reddition de comptes en place pour le Manifeste électronique a donc été jugé important pour l’AgenceFootnote 2.

L’audit de la gouvernance et du compte rendu du projet du Manifeste électronique visait à établir si les processus, les pratiques et les contrôles de gestion en place sont appropriés pour assurer une gouvernance et une reddition de comptes suffisantes, exactes, exhaustives, uniformes et en temps opportun.

3.0 Énoncé de conformité

Le présent audit respecte les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité de l’Agence. Ainsi que l’exige la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, la stratégie et les méthodes d’audit adoptées sont conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

4.0 Opinion de l’audit

Un cadre de gouvernance et des processus de reddition de comptes clés pour le Manifeste électronique ont été définis, consignés par écrit et communiqués pour permettre à la direction de gérer et de surveiller efficacement le projet et de prendre des décisions éclairées à cet égard. Cependant, au moment de l’audit, ils ne fonctionnaient pas de la façon définie ou aussi efficacement qu’ils le pourraient.

L’Agence est donc exposée à un risque moyen-élevé.

5.0 Principales constatations

Il importe de noter que, pendant que l’audit a été mené (de septembre à décembre 2013), l’ASFC a mis en œuvre une nouvelle structure de gouvernance et de gestion pour tous ses projets afin de veiller à ce qu’un seul secteur de l’organisation soit responsable de leur réalisation et en assure la surveillance. Cela a eu pour effet de modifier quelque peu la gouvernance de haut niveau du Manifeste électronique et d’accroître le contrôle du projet. Les changements et les contrôles précis mis en place n’ont pas été évalués de façon explicite, car ils sont trop récents pour pouvoir offrir des assurances; cependant, il est prévu que les changements rendront possible une surveillance plus rigoureuse, ce qui offrira des assurances de réussite additionnelles.

Avant ces changements, l’ASFC avait adopté un cadre officiel de gouvernance du Manifeste électronique et avait défini et consigné par écrit les rôles et les responsabilités à l’égard de la gestion de projets, ainsi que les responsabilités décisionnelles de comités de surveillance clés. En outre, une orientation sur le processus de reddition de comptes, de gestion des enjeux et de gestion des changements, et sur le calendrier de reddition de comptes du Manifeste électronique, avait été définie, consignée par écrit, mise à jour et largement communiquée par le truchement du wiki interne du Manifeste électronique.

Cependant, malgré la définition du cadre de gouvernance ainsi que l’établissement des rôles et des responsabilités, malgré l’établissement des responsabilités décisionnelles, et malgré la communication de renseignements aux comités pour qu’ils puissent surveiller l’avancement du Manifeste électronique, la façon dont les comités de gouvernance clés prennent des décisions et des mesures et assurent le suivi n’est pas claire. De plus, l’Agence n’a pas surveillé les livrables aussi efficacement qu’elle aurait pu, ce qui a contribué à un retard important par rapport au calendrier du projet.

En outre, il n’a pas été tenu compte du calendrier intégral du projet dans les rapports d’étape, les indicateurs sur le tableau de bord ne correspondent pas toujours à l’état du projet, et de l’information erronée est régulièrement signalée sur les tableaux de bord.

Même si des processus sont en place pour assurer une gestion et une surveillance appropriées du projet, ils ne sont pas mis en œuvre aussi efficacement qu’ils le pourraient. Une prise de décisions et une surveillance plus claires, ainsi qu’une meilleure compréhension de l’état exact du projet par rapport à la portée, au calendrier et au coût, permettraient à l’avenir de s’assurer que le projet est réalisé dans les limites du calendrier et du budget.

6.0 Résumé des recommandations

Dans le présent rapport d’audit, sont formulées quatre recommandations :

  • Surveiller les activités de chaque comité de gouvernance du projet du Manifeste électronique pour s’assurer que de l’information suffisante, exacte, exhaustive, uniforme et en temps opportun est reçue et fait l’objet d’un suivi et d’une surveillance au bon niveau; et
  • S’assurer qu’un examen indépendant de la nouvelle structure organisationnelle de gouvernance de projets en place à l’Agence est mené dans un délai raisonnable, afin de confirmer que la structure fonctionne de la façon prévue.
  • S’assurer que le Manifeste électronique fait l’objet d’une surveillance et d’une reddition de comptes pour ce qui est des livrables, et que les écarts sont décelés et corrigés, au besoin, jusqu’à l’achèvement du projet.
  • S’assurer qu’il est tenu compte de tous les aspects de la portée du projet du Manifeste électronique dans les rapports d’étape clés, et qu’il y a surveillance de tous les aspects de la portée jusqu’à l’achèvement du projet.
  • S’assurer que le tableau de bord de la direction pour le projet du Manifeste électronique est établi conformément à l’orientation du Conseil du Trésor et de l’Agence, et est surveillé afin de déceler tout écart jusqu’à l’achèvement du projet.

7.0 Réponse de la direction

La Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie et l’équipe du projet du Manifeste électronique souscrivent aux constatations découlant de l’audit. De façon générale, l’audit a permis de souligner que le contrôle du projet du Manifeste électronique a été accru et que des mesures positives sont en train d’être mises en place pour l’avancement du projet.

À partir de 2013, avec l’arrivée du nouveau vice-président, la Direction générale a pris divers moyens pour améliorer la gestion de projets, y compris la gouvernance et la reddition de comptes, pour tous les projets de l’ASFC. Des projets importants ont été transférés de la Direction générale des programmes à la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST) sous la supervision d’un nouveau vice-président associé qui a beaucoup d’expérience en tant que directeur de projet. En appui à la nouvelle structure, le Bureau de gestion de projet de l’organisation (BGPO) de l’Agence a mis en œuvre le Cadre de gestion du portefeuille de projets et le Cadre de gestion de projet, de même qu’un outil de gestion de portefeuille, CA Clarity, pour assurer d’autres contrôles de surveillance et de suivi des projets de l’Agence. Ces principes fondamentaux seront continuellement peaufinés pour assurer la réussite de la transformation de la Direction générale. Les étapes entreprises jusqu’à maintenant dans le cadre du projet du Manifeste électronique seront bonifiées par ces mesures de contrôle à l’échelon de l’entreprise dans le but d’améliorer la gouvernance de projets et la reddition de comptes.

8.0 Changements à la structure de gouvernance du Manifeste électronique

L’audit a porté sur les processus de gouvernance et de reddition de comptes du Manifeste électronique, d’août 2012 jusqu’à la fin de l’audit en février 2014. Au cours de l’audit, des changements importants ont été apportés aux structures de gouvernance et de reddition de comptes. Par exemple, en septembre 2013, la Direction des projets principaux (DPP), chargée du Manifeste électronique et d’autres projets du secteur commercial, a été transférée de la Direction générale des programmes à la DGIST, tout comme deux autres directions chargées de projets. Ce transfert a permis à l’ASFC de mettre en place une nouvelle structure de gouvernance et de gestion pour tous ses projets, et de veiller à ce qu’un seul secteur de l’organisation soit responsable de la réalisation et de la surveillance des projets. Par la suite, le comité de gouvernance de projets du plus haut niveau, le Comité directeur des projets principaux des vice‑présidents (CDPPVP), qui relevait tout d’abord du Comité de gestion de l’Agence (CGA), avant que ses questions ne soient présentées au Comité exécutif (CE), a été remplacé par le Comité chargé de la transformation, de l’innovation et du portefeuille de projets, qui relève directement du CE. De plus, un conseil du projet spécial a été établi pour le Manifeste électronique, ce qui a permis de créer une équipe de projet intégrée sous la gouverne d’un seul gestionnaire de projet, qui assume la responsabilité globale de la réalisation du projet.

Le modèle logique de la nouvelle structure de gouvernance (lequel fut finalisé en décembre 2013), dans le cadre du Manifeste électronique, figure ci-dessous.

Modèle logique 1

Modèle logique 1

  • 1.0 Organigramme fonctionnel de la gouvernance du Manifeste électronique en date de décembre 2013
    • 1.1 Comité exécutif (CE)
    • 1.2 Comité de la transformation, de l’innovation et du portefeuille de projets (CTIPP)
      • 1.2.1 Comité des programmes et des politiques stratégiques (CPPS)
      • 1.2.2 Comité de gestion de l’Agence (CGA)
    • 1.3 Comité consultatif de projet (CCP)
    • 1.4 Sous-portefeuille de projets du secteur commercial de l’ASFC
    • 1.5 Manifeste électronique

De plus, en décembre 2013, le Bureau de gestion de projet de l’organisation à la DGIST a mis au point le cadre de gestion des portefeuilles de projets et le cadre de gestion de projets de l’ASFC, selon l’approche organisationnelle de la gestion de projets, qui comprend des processus normalisés et une structure de gouvernance organisationnelle. Les cadres permettent de déterminer la façon dont les projets sont régis pendant toute la durée du cycle de vie du projet, et comprennent des points de contrôle, de l’approbation de l’investissement à la clôture du projet. Y sont également décrits les pouvoirs d’approbation et la surveillance, et y est intégrée la PGP du SCT, qui met l’accent sur la prise de décisions, la responsabilisation, la communication, la consultation et la participation des intervenants. Tous les projets à l’ASFC doivent maintenant respecter ces cadres. Les personnes interviewées ont mentionné que les nouveaux processus de gestion et de gouvernance ont permis d’accroître le contrôle des projets, et devraient rendre possible une surveillance plus rigoureuse, ce qui offrira des assurances de réussite additionnelles.

Bien que la nouvelle structure de gouvernance et les nouveaux processus de reddition de comptes aient été mis en place pendant que l’audit était mené, les changements et les contrôles précis adoptés n’ont pas été évalués de façon explicite, car ils sont trop récents pour pouvoir offrir des assurances. En outre, ils ne faisaient pas partie de l’étendue de l’audit. L’audit a porté sur les processus de gouvernance et de reddition de comptes en place jusqu’en décembre 2013.

9.0 Constatations de l’audit

9.1 Cadres de gouvernance et de reddition de comptes

Critères d’audit :

  • Des organes de surveillance efficaces sont établis et définis.
  • La direction a défini les exigences en matière de production de rapports d’étape sur les projets pour ce qui est du calendrier, de la portée, des coûts, des livrables, des enjeux et des risques, et de la fréquence des rapports.
  • Les seuils de tolérance aux risques et aux enjeux sont définis, approuvés et communiqués.

9.1.1 Le cadre de gouvernance a été établi et communiqué pour le projet du Manifeste électronique.

Avant les changements mentionnés précédemment, l’ASFC avait établi un cadre de gouvernance pour le Manifeste électronique et avait défini et consigné par écrit les rôles et les responsabilités à l’égard de la gestion du projet et les responsabilités décisionnelles des principaux comités de surveillance. Le 6 septembre 2006, la charte du projet du Manifeste électronique a été établie; y était définie une « organisation de projet » et y étaient consignés par écrit les responsabilités et les rôles initiaux des membres de l’équipe de projet du Manifeste électronique, comme le gestionnaire de projet, les responsables de projet et divers autres intervenants. La charte contenait également une description de la gouvernance du projet, dans laquelle étaient énumérés les divers comités et organes décisionnels créés pour diriger le projet, et pour s’assurer que les décisions clés concernant le Manifeste électronique étaient conformes à la vision, à la mission et aux valeurs de l’ASFC. Depuis la création du projet, le cadre de gouvernance et les liens hiérarchiques internes ont changé, la DPP étant passée de la DGIST à la Direction générale des programmes, puis retournée, en septembre 2013, à la DGIST. Ces changements ont de nouveau été consignés dans divers documents de gouvernance internes.

Chaque comité de surveillance possède un mandat consigné par écrit, dans lequel sont prévus sa charge, sa composition, les rôles et les responsabilités, la fréquence des réunions, les responsabilités à l’égard de la reddition de comptes et du renvoi aux échelons supérieurs, ainsi que les modalités pour atteindre le quorum; cette information est fournie dans la structure de gouvernance interne de la DPP. Les responsabilités décisionnelles, qui comprennent les pouvoirs d’approbation des documents et les procédures de renvoi aux échelons supérieurs, sont aussi consignées par écrit et définies dans la structure de gouvernance interne de la DPP.

La structure de gouvernance interne de la DPP comporte également un processus clairement défini de renvoi aux échelons supérieurs qui offre un modèle pour le renvoi aux échelons supérieurs et la résolution de questions aux divers comités de gouvernance. Le but du processus est d’obtenir des décisions et des approbations auprès des organes de gouvernance en temps opportun pendant le cycle de vie du Manifeste électronique. Par ailleurs, bien qu’il n’ait pas été défini de façon officielle, un processus d’examen de la qualité et de remise en question est en place pour l’information sur le projet dont il est fait rapport aux comités de gouvernance. La remise en question se fait à un niveau d’approbation inférieur (p. ex. opérations) et supérieur (p. ex. directeur général/vice-président).

Modèle logique 2

Modèle logique 2

  • 1.0 Organigramme fonctionnel de la gouvernance du Manifeste électronique avant décembre 2013
    • 1.1 Comité exécutif (CE)
    • 1.2 Comité de gestion de l’Agence (CGA)
    • 1.3 Comité directeur des principaux projets des vice-présidents (CDPPVP)
      • 1.3.1 Volet de la gestion de projet
        • 1.3.1.1 Comité directeur des projets des directeurs généraux
        • 1.3.1.2 Comité directeur des projets du secteur commercial des directeurs (CDPSCD)
          • 1.3.1.2.1 Comité des gestionnaires opérationnels (CGO)
          • 1.3.1.2.2 Comité des gestionnaires des opérations et de la TI (CGOTI)
      • 1.3.2 Volet de la politique
        • 1.3.2.1 Comité de l’harmonisation des programmes des directeurs généraux (CHPDG)
        • 1.3.2.2 Comité de l’harmonisation des programmes des directeurs (CHPD)
        • 1.3.2.3 Sous-comité du Manifeste électronique, Comité consultatif sur les activités commerciales à la frontière (CCACF)
    • 1.4 Comité consultatif supérieur de projet (CCSP)

Dans la structure de gouvernance en place avant décembre 2013, il y avait deux « volets » principaux : le volet du projet et le volet de la politique, de l’harmonisation des programmes et de la transition (le volet de la politique). Dans le volet du projet, le comité des gestionnaires opérationnels (CGO) et le comité des gestionnaires opérationnels et de la TI (CGOTI) présentaient l’information sur le projet, notamment sur le coût, le calendrier et la portée, puis renvoyaient les questions aux échelons supérieurs, au besoin, soit au CDPPVP. Dans le volet de la politique, le sous-comité du Manifeste électronique du Comité consultatif sur les activités commerciales à la frontière (un comité consultatif externe ne prenant pas de décisions) entamait la discussion sur les questions d’harmonisation des politiques et des règlements, puis renvoyait les questions aux échelons supérieurs, soit au CDPPVP, qui faisait ensuite rapport au CGA et au CE, le Comité consultatif supérieur de projet (un comité consultatif externe) assurant la surveillance, au besoin.

9.1.2 Les processus, les outils et les modèles de reddition de comptes et de renvoi aux échelons supérieurs ont été définis et communiqués pour le Manifeste électronique.

Un certain nombre d’outils de surveillance, de reddition de comptes et de prise de décisions sont utilisés pour le Manifeste électronique. Ces outils comprennent ce qui suit :

  • Tableau de bord de la direction pour le projet du Manifeste électronique (le tableau de bord);
  • Rapports d’étape sur le calendrier;
  • Calendrier principal;
  • Rapport sur les avantages du projet du Manifeste électronique;
  • Aperçus de mise en œuvre;
  • Registres des risques et des problèmes;
  • Registres des changements;
  • Rapports spéciaux;
  • Notes d’informationFootnote 3.

Bien que le cadre de gestion de projets créé par le BGPO doive orienter la reddition de comptes pour le projet à l’avenir, une orientation sur le processus de reddition de comptes du Manifeste électronique pour la gestion des risques, des problèmes et des changements au moyen de l’outil MS Project et des rapports sur le calendrier a été définie, consignée par écrit, mise à jour et largement communiquée par le truchement du wiki interne du Manifeste électronique. Ces documents portent, entre autres, sur les processus de renvoi aux échelons supérieurs, les seuils de tolérance et toutes les étapes à franchir, du lancement à la clôture. En outre, les documents sur l’orientation sont clairement rédigés et sont suffisamment détaillés pour que les intervenants concernés puissent comprendre la façon de signaler les risques, les problèmes et les changements et les écarts par rapport au calendrier. Une orientation sur le tableau de bord est également définie, consignée par écrit, mise à jour et communiquée.

La fréquence de la reddition de comptes est définie pour le tableau de bord du projet, le calendrier principal et les rapports d’étape sur le calendrier. Bien que la fréquence ne soit pas définie pour les autres documents, tels que les registres des risques, des enjeux et des changements, ces documents sont mis à jour sur une base continue. Enfin, les rapports d’étape sur le calendrier sont produits aux deux semaines et sont conservés sur le wiki de l’ASFC.

En plus des rapports réguliers (p. ex. sur la portée, le calendrier et le coût), un certain nombre de mesures ont visé à améliorer la gestion des avantages et la mobilisation des intervenants pour l’ensemble du projet. Par exemple, l’équipe de projet a élaboré un rapport sur les avantages du projet du Manifeste électronique, dans lequel sont énoncés les avantages en ce qui a trait aux économies, à la sécurité et au service, ainsi qu’un cadre de mesure du rendement comprenant des indicateurs du rendement clés assortis de facteurs essentiels de réussite et de chiffres connexes. En outre, l’« aperçu de mise en œuvre » donne une idée de l’utilisation de la capacité du système par les intervenants internes et externes (p. ex. le nombre de transporteurs routiers qui envoient de l’information préalable par le truchement du portail, le nombre de séances de formation qui ont été données aux agents des services frontaliers, le nombre d’appels téléphoniques que l’Agence a reçus au sujet du Manifeste électronique).

9.2 Prise de décisions

Critères d’audit

  • Les organes de surveillance demandent et reçoivent de l’information exacte, exhaustive, uniforme et en temps opportun pour surveiller l’avancement du projet du Manifeste électronique.

9.2.1 Le processus décisionnel du Manifeste électronique ne fonctionne pas de la façon prévue.

Bien que le cadre de gouvernance ait été défini, que les rôles et les responsabilités aient été déterminés, que des responsabilités décisionnelles soient en place, et que les comités reçoivent de l’information pour surveiller l’avancement du projet Manifeste électronique, la façon dont les principaux comités de gouvernance prennent des décisions et des mesures pour la gestion du projet (c.-à-d. en ce qui a trait à la portée, au coût et au calendrier), et assurent le suivi, n’est pas claire. Dans le cadre de l’audit, on a examiné le mandat, les ordres du jour et les comptes rendus des discussions et des décisions (CRDD) de chaque comité dans la structure de gouvernance interne de la DPP, et on a comparé les questions à examiner et à approuver selon le mandat avec celles réellement examinées et approuvées. Certains écarts importants ont été observés dans le volet du projetFootnote 4.

Dans le tableau suivant (tableau 1), sont indiqués dans la colonne de gauche les principaux documents et rapports devant être reçus, approuvés ou examinés, selon le mandat du comité. Y est ensuite indiquée dans la colonne de droite, sous chaque comité, l’information qui est réellement reçue, examinée ou approuvée par le comité, suivant l’examen des CRDD et des ordres du jour qui a été mené dans le cadre de l’auditFootnote 5.

Table 1

  Comités de gouvernance
  CGO CGOTI CDPSCD CDPDG CDPPVP
    MDT CRDD MDT CRDD MDT CRDD MDT CRDD MDT CRDD
Principaux documents du projet Tableau de bord du Manifeste électronique         Approbation Examen Rien à signaler Approbation Rien à signaler Examen
Calendrier principal         Approbation Examen Rien à signaler Examen Approbation Rien à signaler
Documents financiers                    
Outils de gestion du projet Documents sur les risques Examen Rien à signaler Examen Examen Approbation À l’ordre du jour        
Documents sur les problèmes Examen Examen Examen Examen Approbation À l’ordre du jour Approbation Rien à signaler    
Documents sur les changements Examen Approbation Examen Examen Approbation À l’ordre du jour     Approbation Rien à signaler
Besoins opérationnels Rien à signaler Approbation     Approbation Rien à signaler        
Rapport d’étape – calendrier S/O Examen S/O Examen S/O Examen        
Aperçu de mise en œuvre S/O Examen     S/O Examen        
Plan de réalisation des avantages             S/O Examen S/O Examen
Politiques – Manifeste électronique             Approbation Rien à signaler    

Tel que le montre le tableau, certains comités ne reçoivent pas tous les documents sur la gestion de projets qu’ils sont censés examiner et approuver selon leur mandat, tandis que d’autres comités approuvent des documents qu’ils ne sont pas censés approuver selon leur mandat. Par exemple, le comité directeur des projets du secteur commercial des directeurs (CDPSCD) a pour mandat d’examiner et d’approuver le calendrier principal intégré ainsi que les registres des risques, des problèmes, des changements et des besoins opérationnels. Or, au courant de l’année, il n’a approuvé de façon officielle aucun de ces documents. Le comité directeur des projets des directeurs généraux (CDPDG), pour sa part, n’a pas examiné et approuvé les registres des problèmes ou les politiques pour le Manifeste électronique, tel que le prévoyait son mandat, mais il a approuvé le tableau de bord, ce qui était censé incomber au CDPSCD.

Par ailleurs, il est évident que les comités ne se réunissent pas à la fréquence prévue par le mandat. Par exemple, le CGO est censé se réunir aux deux semaines. Au début de 2013, il s’est réuni presque toujours aux deux semaines, mais après avril la fréquence des réunions est passée à une par mois ou moins. Le CDPSCD est aussi censé se réunir aux deux semaines; or, il ne s’est pas réuni avant avril 2013, puis ne l’a fait que 12 fois au courant de l’année. Enfin, le CDPDG, qui est censé se réunir tous les mois, ne s’est réuni que trois fois en 2013. Pendant les semaines/mois où le CDPSCD et le CDPDG ne se sont pas réunis, le bureau directeur et de contrôle des projets (BDCP) de la DPP a préparé un courriel, dans lequel il était demandé d’examiner et de commenter le tableau de bord avant que celui-ci ne soit présenté au CDPPVP; toutefois, l’efficacité de ce processus d’examen et de remise en question n’est pas claire. Parmi tous les comités dans la structure de gouvernance du Manifeste électronique, seuls le CGOTI et le CDPPVP se sont réunis à la fréquence prévue par le mandat.

Enfin, l’examen des CRDD a révélé que, même si des CRDD sont tenus pour chaque réunion de comité au courant de l’année, les registres des mesures pour le suivi des mesures discutées aux réunions ne sont pas mis à jour en conséquence, ce qui semble indiquer qu’il y a une surveillance inefficace des décisions et des mesures prises en ce qui concerne la mise en œuvre.

L’audit a aussi révélé que la direction du projet du Manifeste électronique a régulièrement recours à des groupes de travail et à des comités qui ne font pas partie de la structure de gouvernance définie pour examiner des documents et prendre des décisions. Par exemple, selon un examen des registres des mesures de chaque groupe, les documents sur la gestion de projets sont examinés et les décisions sont prises à la table de gestion de la direction et au groupe de travail sur l’état du projet du Manifeste électronique, ce dernier ayant été mis sur pied en novembre 2013. Dans le tableau ci-dessous (tableau 2), est indiqué ce qui a été examiné par les deux comités l’an dernier.

Table 2

  Groupes de travail
TGD État
Principaux documents du projet Tableau de bord du projet du Manifeste électronique Examen  
Calendrier principal Examen Examen
Documents financiers Examen  
Outils de gestion du projet Documents sur les risques Examen Examen
Documents sur les problèmes Examen Examen
Documents sur les changements   Examen
Besoins opérationnels   Examen
Rapport d’étape – calendrier Examen  

De plus, selon un examen de l’information passant par le bureau du directeur général et transmise au bureau du vice-président, l’information sur la gestion de projets est renvoyée à la haute direction; toutefois, la façon dont cette information sert à assurer la surveillance, la remise en question et la prise de décisions concernant l’orientation du Manifeste électronique n’est pas claire.

Si les comités ne se réunissent pas à la fréquence prévue par le mandat et n’examinent pas l’information voulue aux bons niveaux sur une base régulière, et que les mesures ne sont pas déterminées et surveillées, l’Agence risque de ne pas déceler les problèmes et de ne pas y donner suite en temps opportun.

Recommandation 1 :

Le vice-président, Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie, devrait surveiller les activités de chacun des comités de gouvernance du projet du Manifeste électronique pour s’assurer que de l’information suffisante, exacte, exhaustive, uniforme et en temps opportun est reçue et fait l’objet d’un suivi et d’une surveillance au bon niveau.

Le vice-président, Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie, devrait s’assurer qu’un examen indépendant de la nouvelle structure de gouvernance de projets organisationnelle en place à l’Agence est mené dans un délai raisonnable, afin de confirmer qu’elle fonctionne de la façon prévue.

Réponse de la direction

Résponse de la direction Date d'achèvement

La Direction générale souscrit à cette recommandation. En fait, avant la rédaction du présent rapport, la Direction générale avait déterminé que la source du problème de gouvernance de projets et de reddition de comptes reposait sur le manque de données de qualité reçues pour permettre aux gestionnaires supérieurs de prendre des décisions fondées sur des données factuelles. Pour régler ce problème, la Direction générale a déployé des cadres rigoureux de gestion de portefeuille et de projet qui ont permis d’officialiser un processus de contrôle en relevant les principaux livrables qui, à chaque étape, doivent être présentés aux fins d’approbation avant d’aller de l’avant avec la prochaine étape du projet. En appui au processus de prise de décision fondée sur des faits, la Direction générale a redéfini le projet du Manifeste électronique du point de vue de la portée, de l’échéancier et de la perspective de coût. À partir du 1er avril, la Direction générale utilisera l’analyse de la valeur réalisée et les crédits présentés selon la comptabilité d’exercice pour retirer l’élément de subjectivité dans le rapport d’étape indiqué dans le tableau de bord. Voilà une évolution majeure de notre processus de contrôle et de reddition de comptes.

En décembre 2013, en s’appuyant sur cette solide base et sur l’amélioration du contrôle de la qualité des données disponibles, l’Agence a remplacé le Comité directeur des vice-présidents pour les projets principaux par le Comité de transformation, d’innovation et de portefeuille de projets (Comité TIPP). Cette mesure a permis d’augmenter la rigueur de la gestion de projet au moyen d’examens significatifs des étapes fondés sur les faits et les directives précises à propos des mesures correctives. En se fondant sur ce nouveau Comité TIPP, le projet du Manifeste électronique effectuera une révision de la structure de gouvernance actuelle dans le but de l’harmoniser avec la nouvelle structure de gouvernance de l’Agence. L’examen permettra d’établir si les comités du projet possèdent le mandat, les rôles et les responsabilités appropriés pour une prise de décisions, une surveillance et un contrôle efficaces et efficients. L’équipe du projet se penchera sur la composition de chaque comité pour assurer une représentation appropriée.

La Direction générale appuie entièrement la réalisation d’un examen de toute la nouvelle structure de gouvernance de l’Agence après un certain temps, dans le but d’assurer l’efficacité des comités.

septembre 2014

9.3 Surveillance des écarts

Critères d’audit :

  • Les écarts entre les résultats réels et prévus sont analysés et communiqués, pour le calendrier, la portée et les coûts du projet.
  • La direction surveille le rendement réel du Manifeste électronique par rapport aux résultats prévus et elle rajuste le plan d’action, s’il y a lieu.

9.3.1 L’Agence n’a pas surveillé les livrables du Manifeste électronique aussi efficacement qu’elle aurait pu.

Au cours de l’automne 2013, après le passage de la DPP à la DGIST, où elle relève du vice-président, et l’adoption de cette nouvelle structure de gouvernance et de reddition de comptes pour le Manifeste électronique, un examen approfondi du projet a été mené à la demande du vice‑président associé de la DGIST. Selon les résultats de cet examen, ce dernier a ensuite demandé une révision du calendrier de référence du projet; il a également demandé que le nouveau calendrier indique les ressources nécessaires et se fonde sur les activités afin qu’il contienne suffisamment d’information à l’appui d’un échéancier estimatif jusqu’à l’achèvement du projet. Cet exercice a permis de déterminer que la date d’achèvement du projet en décembre 2014 ne pouvait plus être respectée, et que la solution en place risquait de ne pas permettre d’atteindre les objectifs du projet.

Jusqu’en novembre 2013, lorsque l’examen du projet a permis de déterminer que le projet serait probablement retardé de beaucoup, selon le tableau de bord, l’état du calendrier était au « vert », c’est-à-dire il y avait un écart de moins de 10 %.

Bien qu’il y ait un suivi continu de l’information financière sur le projet, tel qu’il a été mentionné dans des rapports d’audits et d’examens antérieurs, l’équipe du projet n’a jamais utilisé la méthode de la gestion de la valeur acquise pour mesurer le rendement, tel que l’avait initialement prévu le plan de gestion du temps du Manifeste électronique élaboré le 19 septembre 2007Footnote 6. Entre-temps, le BDCP, qui est chargé de mettre à jour le calendrier principal, a reçu des divers intervenants participant au projet des mises à jour du calendrier pour ce qui est des jalons, et qui n’indiquaient pas les activités ou les ressources nécessaires pour atteindre chaque jalon. Pour cette raison, et vu l’absence d’un point de référence initial, l’équipe du projet a dû assurer le suivi des dépenses au fur et à mesure, et n’a pas pu lier les dépenses à la réalisation des livrables.

Sans plan de gestion de projet et point de référence approprié, et si l’on ne connaît pas l’état réel du plan, pour un projet de cette taille et de cette complexité, il est difficile d’établir si le projet respecte le calendrier. D’autres indicateurs pourraient permettre d’établir si le projet ne respecte pas le calendrier, mais il ne serait pas possible de déterminer dans quelle mesure et dans quels secteurs.

Cette incapacité de surveiller de façon efficace le projet par rapport à un point de référence établi a présenté un défi pendant la durée du projet, ce qui a nécessité le report de fonds par l’Agence pour le Manifeste électronique, des exercices 2006-2007 à 2011-2012. À ce sujet, dans un rapport commandé par la Direction générale du contrôle, il est mentionné :

…l’Agence a eu de temps à autre à réaffecter des fonds à l’interne pour financer des besoins opérationnels et régler des problèmes d’intégrité des programmes internes… De 2006-2007 à 2011-2012, les dépenses non liées au projet pour le Manifeste électronique ont été de 104,6 M$ au totalFootnote 7.

Même si une surveillance insuffisante n’est pas la seule raison pour laquelle il y a eu des reports de fonds et des réaffectations vers d’autres priorités de l’Agence, une meilleure compréhension des secteurs de dépenses et des justificatifs aurait aidé à déterminer la capacité réelle du projet ainsi que les fonds requis pour une réalisation dans les limites du calendrier et du budget.

Recommandation 2 :

Le vice-président, Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie, en collaboration avec les vice-présidents des directions générales du Contrôle, des Programmes, des Opérations et des Ressources humaines, devrait s’assurer que le Manifeste électronique fait l’objet d’une surveillance et d’une reddition de comptes pour ce qui est des livrables, et que les écarts sont décelés et corrigés, au besoin, jusqu’à l’achèvement du projet.

Réponse de la direction

Réponse de la direction Date d'achèvement

La direction souscrit à cette recommandation. L’équipe du projet élabore actuellement un plan de projet intégré révisé, détaillé jusqu’au niveau des livrables et prévoyant l’affectation de ressources. Les livrables seront surveillés par rapport à un point de référence établi du plan de projet intégré, et ce, jusqu’à l’achèvement du projet, au moyen des tableaux de bord mensuels et de l’outil CA Clarity. Les écarts seront surveillés et corrigés jusqu’à l’achèvement du projet. La mise en œuvre de l’outil CA Clarity permettra de s’assurer que les secteurs compétents reçoivent de l’information en temps opportun sur l’avancement du projet, y compris la haute direction, le BGPO et le Conseil du Trésor, au moyen du tableau de bord mensuel. Cependant, on ne s’attend pas à ce que les systèmes financiers organisationnels et l’outil CA Clarity soient entièrement interopérables avant l’achèvement du projet du Manifeste électronique. L’équipe du projet tirera parti du calendrier de projet intégré et du tableau de bord mensuel, en plus des tableurs Excel provisoires, pour suivre les coûts de plus près comme processus provisoire pour le suivi de la valeur acquise.

juillet 2014

9.4 Rapports d’étape

Critères d’audit :

Les rapports d’étape sur le projet font l’objet d’un examen de la qualité et d’une remise en question par la direction, qui visent à en assurer le caractère exhaustif, exact et uniforme.

9.4.1    Les indicateurs du tableau de bord ne reflètent pas toujours l’état du projet

L’équipe d’audit a mené un examen des tableaux de bord mensuels d’octobre 2012 à décembre 2013 pour établir si ceux-ci reflétaient fidèlement l’état actuel du projet; s’ils étaient exhaustifs, exacts, suffisants et en temps opportun; si les écarts entre les résultats réels et prévus étaient communiqués aux organes de surveillance compétents.

L’examen a révélé que les couleurs des indicateurs ne reflétaient pas toujours l’état du projet.

Par exemple, selon l’orientation du SCT, l’indicateur de l’état global doit passer au « rouge » lorsqu’il y a « un indicateur rouge et au moins un indicateur jaune ». En novembre 2013, l’indicateur du calendrier est passé au « jaune », par suite de la révision du calendrier de référence du projet. Depuis avril 2013, l’indicateur du risque était au rouge. Il est passé au « jaune » en novembre, même si le nombre de risques et leur niveau étaient identiques à ceux signalés en octobre 2013. Selon l’orientation du SCT, un indicateur du risque au rouge combiné à un indicateur du calendrier au jaune aurait dû faire passer l’indicateur de l’état du projet au « rouge ». Ce n’est pas toutefois pas le message que l’équipe du projet voulait transmettre. Or, il ne s’agissait pas d’une représentation fidèle de l’état du projet.

Par ailleurs, dans le tableau de bord de décembre 2013, à l’externe, les indicateurs du risque et du calendrier signalés étaient au « jaune », tandis qu’à l’interne, ils étaient au rouge, et l’indicateur des problèmes était au jaune. Des personnes interviewées ont indiqué que la direction du projet avait besoin de temps pour signaler les importants retards par rapport au calendrier à la haute direction, au Conseil du Trésor et aux intervenants externes. Bien que la direction dispose d’une certaine marge de manœuvre en ce qui a trait aux indicateurs du tableau de bord, si les directives approuvées par le SCT et l’ASFC sur les indicateurs de l’état du projet ne sont pas suivies ou appliquées correctement, la haute direction risque de créer un précédent, et les gestionnaires pourraient en conclure qu’ils n’ont pas à signaler un problème pouvant être réglé sans l’intervention de la haute direction.

9.4.2 Il n’a pas été tenu compte du calendrier intégral dans les rapports d’étape sur le projet.

En s’appuyant sur les résultats d’un examen approfondi du Manifeste électronique mené en septembre 2013, à la demande du vice-président associé de la DGIST, et compte tenu du fait que peu de temps s’est écoulé entre le passage de l’état global du projet au « jaune » (mai 2013) et le passage de l’indicateur du calendrier au « jaune » (novembre 2013) dans le tableau de bord, l’équipe d’audit a comparé les divers rapports au niveau opérationnel (p. ex. calendrier de la TI et calendrier principal) avec les rapports d’étape de niveau plus élevé (p. ex. rapports d’étape sur le calendrier et tableau de bord).

Cette comparaison a permis d’établir que les préoccupations et les écarts relevés dans les rapports d’étape sur le calendrier étaient reflétés, à un niveau élevé, dans les sections du tableau de bord sur les risques, les problèmes ou le calendrier. Elle a aussi permis de confirmer que l’information dans le calendrier des projets de la TI correspondait généralement à celle dans le calendrier principal. Cependant, une comparaison du calendrier principal et du tableau de bord a fait ressortir certaines incohérences importantes. Jusqu’en janvier 2013, dans le calendrier principal, il était indiqué que le projet serait terminé en avril 2015, un retard de quatre mois par rapport à la date d’achèvement visée, ce qui n’a pas été considéré par l’équipe de projet comme étant suffisamment important pour changer l’indicateur du calendrier, qui était au « vert ». Cependant, en février 2013, le calendrier principal contenait une nouvelle section sur la « mise en œuvre définitive », qui traitait, entre autres, des changements réglementaires, de la formation connexe et du soutien à la clientèle requis après le développement des applications du système, et dans laquelle une date d’achèvement en juillet 2016 était indiquée pour cette portion du projet. Il n’a pas été tenu compte de cette information dans le tableau de bord.

Lorsqu’elle a été interrogée sur les dates dans le calendrier principal, la direction du projet a indiqué qu’elles étaient celles de livrables qui seraient réalisés après le développement et le lancement initiaux des applications du système, comme la mise en application du règlement, les activités de communication et de sensibilisation connexes et le soutien des clients internes et externes. Même si cette information n’était pas requise dans les rapports au SCT, l’équipe d’audit s’attendait à ce qu’il ait été tenu compte, dans les rapports d’étape internes sur le projet comme le tableau de bord, de toute la portée du projet, et non pas seulement des aspects de la TI et du développement. Dans la charte du projet du Manifeste électronique, il est précisé que la « mise en œuvre » et l’« après-mise en œuvre » font partie du cycle de vie du projet, ce qui semble indiquer que le projet ne sera pas achevé avant que ces deux étapes aient été franchies. De plus, il y est précisé que « l’exigence en matière de transmission électronique dépend de changements aux règlements et aux lois »Footnote 8, ce qui signifie que le projet ne sera pas pleinement mis en œuvre jusqu’à l’entrée en vigueur et à l’application du règlement.

9.4.3 Le tableau de bord n’est pas rempli correctement.

Dans le cadre de l’examen mentionné précédemment, il a été constaté que, malgré une surveillance et à une mise à jour uniformes, l’information était régulièrement signalée de manière erronée dans les tableaux de bord. Par exemple :

  • Les risques indiqués dans la section sur les « principaux risques » ne se retrouvaient pas toujours dans la matrice des risques, tandis que le nombre de risques actifs actuels dans le registre des risques n’apparaissait pas toujours dans la matrice des risques;
  • Le calendrier indiqué dans le tableau de bord contenait souvent des dates de livrables faisant partie d’un lancement qui tombaient après la date d’achèvement prévue de ce lancement;
  • Les sections sur le « nombre estimatif de jours d’effort », le « coût estimatif » et l’« incidence sur le projet » pour les demandes de changement n’ont pas fait l’objet d’un suivi conformément aux lignes directrices du SCT;
  • Le suivi des demandes de changement s’est fait différemment pendant la durée du projet – initialement, il y a eu un suivi de toutes les demandes de changement, puis aucune demande de changement n’a été signalée. À l’heure actuelle, seules les demandes ayant une incidence sur la portée du projet font l’objet d’un suivi.

Remplir le tableau de bord correctement permet de s’assurer que l’information voulue parvient aux décideurs et aux cadres de l’Agence.

Recommandation 3 :

Le vice-président, Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie, en collaboration avec les vice-présidents des directions générales du Contrôle, des Programmes, des Opérations et des Ressources humaines, devrait s’assurer que tous les aspects de la portée du projet du Manifeste électronique se retrouvent dans les rapports d’étape clés sur le projet et qu’ils font l’objet d’un suivi jusqu’à l’achèvement du projet.

Réponse de la direction

Réponse de la direction Date d’achèvement
La direction souscrit à cette recommandation. La principale pièce manquante ayant mené à cette recommandation est l’absence d’un plan entièrement intégré du début à la fin. Chaque secteur possède ses propres plans, mais il n’y avait pas d’intégration complète par tous les secteurs chargés de la réalisation du projet. En transférant la responsabilité de l’entièreté de la réalisation du projet, de la reddition de compte et des contrôles au Directeur général du portefeuille de l’exploitation commerciale, qui est maintenant chargé de produire et de gérer les plans intégrés, tous les contrôles sont en place pour des mesures correctives efficaces et rapides. Ce plan de projet intégré sera examiné et surveillé sur une base régulière, et les écarts seront indiqués dans les rapports d’étape sur le projet. On tirera parti de la mise en œuvre de l’outil CA Clarity pour s’assurer que le rapport du tableau de bord et le plan de projet intégré concordent. L’avancement du projet dans l’outil CA Clarity sera mis en évidence pour les secteurs compétents, et il sera possible d’examiner l’avancement au moyen de rapports d’étape intégrés de l’outil. juillet 2014

Recommandation 4 :

Le vice-président, Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie, devrait s’assurer que le tableau de bord de la direction du projet du Manifeste électronique est établi conformément à l’orientation du Conseil du Trésor et de l’Agence, et est surveillé afin de déceler tout écart jusqu’à l’achèvement du projet.

Réponse de la direction

Réponse de la direction Date d'achèvement
La direction souscrit à cette recommandation. Le tableau de bord sera établi conformément aux lignes directrices du Conseil du Trésor. juillet 2014 (et en cours)

Annexe A – À propos de l’audit

Objectif de l’audit

L’objectif de l’audit de la gouvernance et du compte rendu du projet du Manifeste électronique visait à établir si les processus, les pratiques et les contrôles de gestion en place sont appropriés pour assurer une gouvernance et une reddition de comptes suffisantes, exactes, exhaustives, uniformes et en temps opportun pour le projet.

Étendue de l’audit

L’étendue de l’audit a porté sur la gouvernance du projet et sur tous les rapports clés sur le projet. Ont été menés, entre autres, des entrevues et des examens des documents sur le projet élaborés durant la période allant du 1er août 2012 jusqu’à la fin de la phase d’examen de l’audit (février 2014).

L’audit n’a porté ni sur les systèmes qui seront développés dans le cadre du projet ni sur les capacités et les pratiques de gestion du projet. N’ont pas non plus été évaluées la gestion des intervenants et la réalisation des avantages.

Évaluation des risques

Dans le cadre de l’audit, on a mis l’accent sur les secteurs à risque plus élevé en ce qui concerne la gouvernance et la reddition de comptes liées au Manifeste électronique. Les secteurs présentant un risque important ou plus élevé comprennent les suivants :

  • Les structures de gouvernance du projet du Manifeste électronique pourraient ne pas être établies et ne pas fonctionner de façon appropriée à l’appui d’une prise de décisions et d’une gestion des risques efficaces et en temps opportun.
  • Les organes de gouvernance pourraient ne pas recevoir de rapports exacts, exhaustifs, uniformes et en temps opportun sur le projet à l’appui d’une surveillance efficace.
  • Les rapports d’étape sur le projet pourraient ne pas refléter fidèlement l’état du projet en ce qui a trait au calendrier, à la portée, aux livrables, aux coûts, aux problèmes et aux risques.
  • La tolérance aux risques et aux problèmes pourrait ne pas être bien définie, communiquée, comprise et appliquée pour ce qui est de la production de rapports d’étape sur le projet.

Stratégie et méthodes

L’audit a été mené conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada. L’approche suivante a été employée pour la phase d’examen de l’audit :

  • Examiner les normes, les lignes directrices et les directives pour la production de rapports sur la gestion de projets de l’ASFC.
  • Interviewer 14 intervenants des directions générales des Programmes, des Opérations, du Contrôle, et de l’Information, des sciences et de la technologie, au sujet de leurs rôles et responsabilités, de la fonction de surveillance et du contrôle en ce qui concerne la gouvernance et la reddition de comptes du projet du Manifeste électronique.
  • Mener six revues générales du processus de production de rapports d’étape avec des intervenants clés du bureau directeur et de contrôle des projets (BDCP).
  • Examiner un échantillon de cinq tableaux de bord du projet pour déterminer la façon dont l’information y est intégrée.
  • Analyser des sources de données clés pour les tableaux de bord.
  • Examiner des documents clés, tels que le cadre de gouvernance, le mandat, les comptes rendus des décisions, la charte du projet, le calendrier, les registres des risques, des problèmes et des changements, les tableaux de bord et le rapport d’étape sur le calendrier.

Critères d’audit

Compte tenu des constatations préliminaires découlant de la phase de planification, les critères suivants ont été choisis.

Secteur d’intérêt Critères d’audit
Cadres de gouvernance et de reddition de comptes 1
  • 1.1 Des organes de surveillance efficaces sont établis et définis.
  • 1.2 La direction a défini les exigences en matière de production de rapports d’étape sur le projet pour ce qui est du calendrier, de la portée, des coûts, des livrables, des problèmes et des risques, ainsi que de la fréquence des rapports.
  • 1.3 Les seuils de tolérance aux risques et aux problèmes sont définis, approuvés et communiqués.
Prise de décisions 2
  • 2.1 Les organes de surveillance demandent et reçoivent de l’information exacte, exhaustive, uniforme et en temps opportun pour surveiller l’avancement du projet du Manifeste électronique.
Surveillance des écarts 3
  • 3.1 Les écarts entre les résultats réels et prévus sont analysés et communiqués, pour le calendrier, la portée et les coûts du projet.
  • 3.2 La direction surveille le rendement réel du Manifeste électronique par rapport aux résultats prévus et elle rajuste le plan d’action, s’il y a lieu.
Rapports d’étape 4
  • 4.1 Les rapports d’étape font l’objet d’un examen de la qualité et d’une remise en question par la direction, qui visent à en assurer le caractère exhaustif, exact et uniforme.

Annexe B – descriptions des outils de reddition de comptes

Tableau de bord de la direction pour le projet du Manifeste électronique (le tableau de bord) : Le tableau de bord de la direction sert à communiquer des renseignements clés sur le projet de façon claire et succincte aux cadres supérieurs de l’Agence et aux autres intervenants jouant un rôle de gouvernance ou de surveillance dans le cadre du projet. Il renferme l’information suivante, entre autres :

  • Sommaire
  • Résumé financier
  • Calendrier du projet
  • Portée du projet
  • Risque lié au projet
  • Problèmes liés au projet
  • État global du projet

Un résumé du projet, qui donne le détail des différentes sections du tableau de bord, est joint à celui‑ci.

Rapports d’étape sur le calendrier : Les rapports d’étape sur le calendrier sont mis à jour toutes les deux semaines et contiennent de l’information sur l’état/les réalisations, les préoccupations pour lesquelles on a besoin de l’aide de la direction, les mesures qui doivent être prises avant la prochaine période visée, le calendrier de l’équipe et les dates d’achèvement.

Calendrier principal : Le calendrier principal est un document « évolutif » protégé par mot de passe qui est mis à jour lorsqu’un changement y est apporté. Quand le calendrier principal est mis à jour, les autres calendriers doivent être mis à jour au même moment.

Aperçus de mise en œuvre : Les statistiques et les tendances en ce qui a trait à la mise en œuvre font l’objet d’un suivi l’année durant. L’aperçu de mise en œuvre a été élaboré pour donner à la direction une idée des activités se déroulant à l’échelle du projet. Il contient de l’information sur la stratégie d’information ciblée, les activités de formation et d’information (webinaires et autres), les transactions effectuées par des agents sur le terrain et les activités de mobilisation visant les transporteurs.

Rapport sur les avantages du projet du Manifeste électronique : Le rapport sur les avantages du projet du Manifeste électronique offre un résumé des avantages qui seront réalisés eu égard aux trois aspects suivants : économies, sécurité et service. Il donne le détail des éléments suivants pour ces trois principaux secteurs :

  • Économies financières (y compris évitement de coûts)
  • Indicateurs du rendement clés
  • Bénéficiaires des avantages
  • Risques (qui pourraient empêcher la réalisation intégrale des avantages)

Registres des risques et des enjeux : Les registres des risques et des enjeux sont des documents « évolutifs » qui permettent d’assurer le suivi des risques et des problèmes ouverts et clos qui se sont présentés pendant la durée du projet. Les registres sont mis à jour en fonction de l’information reçue des comités de gouvernance et/ou de l’équipe de projet, au fur et à mesure que des risques et des enjeux sont recensés. Les registres sont tenus et surveillés par le BDCP.

Registres des changements : Les registres des changements sont des documents « évolutifs » qui permettent d’assurer le suivi des demandes de changements ouvertes et closes qui ont été faites pendant la durée du projet. Les registres sont mis à jour en fonction de l’information reçue des comités de gouvernance et/ou de l’équipe de projet, au fur et à mesure que des changements nécessaires sont déterminés.

Rapports spéciaux : Des rapports spéciaux sur divers sujets liés au projet du Manifeste électronique sont fournis à la direction et aux comités de gouvernance, sur demande.

Notes d’information : Des notes d’information sur divers sujets liés au projet du Manifeste électronique sont fournies à la direction et aux comités de gouvernance, sur demande.

Annexe C – Descriptions des comités de gouvernance

Comité des gestionnaires opérationnels : Ce comité sert de point de départ pour la détermination et le renvoi aux échelons supérieurs des points nécessitant une décision en ce qui concerne tout problème, risque, demande de changement ou autre question liée au Manifeste électronique. Ce comité formule des recommandations à l’intention du comité des directeurs approprié.

Comité des gestionnaires opérationnels et de la TI : Ce comité offre une tribune aux gestionnaires opérationnels et de la TI où ceux-ci peuvent discuter, d’un point de vue général, de l’état actuel des lancements, notamment le contenu des lancements, les rapports sur les problèmes et les autres défis auxquels sont confrontés les deux groupes.

Comité directeur des projets des directeurs : Ce comité sert de lieu d’échanges pour surveiller de façon continue l’avancement du projet du Manifeste électronique et notamment approuver les tableaux de bord du projet. Ce comité oriente la discussion sur les questions clés concernant le projet, ainsi que leur résolution, y compris les problèmes, les risques, les demandes de changement, les calendriers et toute autre question ayant directement trait aux composantes opérationnelle et technique.

Comité de l’harmonisation des programmes des directeurs : Le mandat global de ce comité est de discuter des questions, de surveiller l’avancement par rapport aux questions d’harmonisation des politiques/programmes, et de s’assurer que l’information est transmise à la haute direction à l’appui d’une prise de décisions éclairées et en temps opportun.

Comité de l’harmonisation des programmes des directeurs généraux : Le mandat global de ce comité est de surveiller les questions d’harmonisation des programmes/politiques et de fournir une orientation et des directives à ce sujet.

Comité directeur des projets des directeurs généraux : Le mandat global de ce comité est de surveiller les questions concernant les projets et les politiques, et de fournir une orientation et des directives à ce sujet.

Comité directeur des projets principaux des vice-présidents : Ce comité joue un rôle de surveillance et donne des conseils sur l’orientation globale et l’avancement du projet du Manifeste électronique, notamment la responsabilisation à l’égard du respect des calendriers et des échéances. Ce comité est régi par le Bureau de gestion de projet de l’organisation.

Comité consultatif supérieur de projet : Ce comité donne activement des conseils sur l’orientation globale et l’avancement du projet du Manifeste électronique et assure l’harmonisation du projet avec les priorités et les politiques du gouvernement du Canada.

Annexe D – Orientation du SCT et indicateurs de l’état des projetsFootnote 9

Sommaire :

Cette section ne comporte pas d’indicateur de l’état.

Coût du projet :

L’indicateur du coût du projet est entré automatiquement en fonction de l’écart entre le budget total approuvé et le coût réel/prévu total. Cet indicateur est verrouillé et ne peut pas être modifié.

L’indicateur du coût du projet tient compte des répercussions sur le budget du projet. Les changements connus au budget du projet doivent transparaître dans le budget prévu.

Tout risque associé à des changements potentiels au budget doit être indiqué dans la section sur les risques. Lorsqu’un risque se concrétise, il doit être indiqué dans la section sur les problèmes. Si le coût réel ou prévu change, il doit en être tenu compte dans l’indicateur du coût du projet.

Le vert dénote un écart de moins de 10 %. Il est prévu que le projet sera réalisé dans les limites du budget.

Le jaune dénote un écart de 10 % à 20 %. La réalisation du projet dans les limites du budget pourrait ne pas être possible. Un financement additionnel ou un report de fonds pourrait être nécessaire.

Le rouge dénote un écart de plus de 20 %. La réalisation du projet dans les limites du budget pourrait ne pas être possible. Des décisions concernant le financement sont requises.

Résumé financier :

Cette section ne comporte pas d’indicateur de l’état.

Calendrier du projet :

L’indicateur du calendrier du projet est entré automatiquement en fonction de l’écart entre la date d’achèvement approuvée et celle prévue, compte tenu de la date du lancement du projet. Cet indicateur est verrouillé et ne peut pas être modifié.

Nota : L’indicateur du calendrier du projet tient compte des répercussions sur le calendrier qui sont subies pour le projet. Les changements connus au calendrier du projet doivent apparaître dans le calendrier prévu.

Tout risque associé à des changements potentiels au calendrier doit être indiqué dans la section sur les risques. Lorsqu’un risque se concrétise, il doit être indiqué dans la section sur les problèmes. Si le calendrier prévu change, il doit en être tenu compte dans l’indicateur du calendrier du projet.

Le vert dénote un écart de moins de 10 %. Il est prévu que le projet sera réalisé dans les limites du calendrier prévu.

Le jaune dénote un écart de 10 % à 20 %. La réalisation du projet dans les limites du calendrier prévu pourrait ne pas être possible.

Le rouge dénote un écart de plus de 20 %. La réalisation du projet dans les limites du calendrier prévu pourrait ne pas être possible. Des décisions concernant le calendrier sont requises.

Portée du projet :

L’indicateur de la portée du projet/des demandes de changement doit tenir compte des répercussions sur la portée du projet. Tout risque associé à des changements potentiels à la portée doit être indiqué dans la section sur les risques, et non pas dans la section sur la portée. Lorsqu’un risque se concrétise, il peut en être tenu compte dans l’indicateur de la portée du projet/des demandes de changement.

Le vert indique que le projet est sur la bonne voie. Il n’est pas prévu que les changements déterminés aient une incidence négative sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.

Le jaune indique qu’un changement au plan pourrait être requis. Les changements déterminés pourraient avoir une incidence négative sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.

Le rouge indique qu’un changement au plan important pourrait être requis. Les changements déterminés pourraient avoir une incidence négative sur la portée, le coût ou le calendrier du projet.

Risques liés au projet :

Une fois les risques résumés dans la matrice des risques et les trois principaux risques décrits, ils sont regroupés dans un indicateur du risque global. Au moment d’interpréter l’indicateur du risque global lié au projet, il faut tenir compte des risques résiduels liés au projet plutôt que des risques inhérents. Si les risques résiduels n’ont pas été qualifiés ou quantifiés, cet indicateur doit représenter l’état global des risques inhérents.

S’il y a un écart important entre ce que porte à croire le nombre de risques inhérents dans la matrice des risques inhérents et l’indicateur global en fonction des risques résiduels (p. ex. en raison de stratégies d’atténuation très efficaces, l’indicateur global est plus positif que ce que porte à croire l’information dans la matrice), cet écart doit être expliqué dans le modèle du résumé du projet à l’annexe C, qui accompagne le tableau de bord.

L’indicateur dans le coin droit supérieur de la section sur les risques liés au projet doit être interprété comme il suit :

Le vert indique que le projet est sur la bonne voie. Il n’est pas prévu que les risques aient une incidence sur les autres chiffres du projet ou les résultats opérationnels globaux.

Le jaune indique qu’un changement au plan pourrait être requis. Un ou plusieurs des risques déterminés pourraient avoir une incidence sur les autres chiffres du projet ou les résultats opérationnels globaux.

Le rouge indique qu’un changement au plan important pourrait être requis. Un ou plusieurs des risques déterminés pourraient avoir une incidence sur les autres chiffres du projet ou les résultats opérationnels globaux.

Problèmes liés au projet :

L’indicateur des problèmes liés au projet dénote la gravité des problèmes qui sont éprouvés pour le projet, ainsi que la mesure dans laquelle ces problèmes sont réglés ou traités de façon efficace. Tout risque potentiel doit être indiqué dans la section sur les risques, et non pas dans la section sur les problèmes. Lorsqu’un risque se concrétise, il doit en être tenu compte dans la section sur les problèmes liés au projet.

Le vert indique que le projet est sur la bonne voie. Tous les problèmes recensés sont gérables dans les limites de la portée, du budget et du calendrier du projet.

Le jaune indique qu’un changement au plan pourrait être requis. Un ou plusieurs des problèmes recensés pourraient ne pas être gérables dans les limites de la portée, du budget ou du calendrier du projet.

Le rouge indique qu’un changement au plan important pourrait être requis. Un ou plusieurs des problèmes recensés ne sont pas gérables dans les limites de la portée, du coût ou du calendrier du projet, ou les activités entreprises à ce jour pour régler les problèmes n’ont pas été efficaces.

État du projet :

Indicateurs globaux État global du projet
Au moins deux indicateurs au rouge Rouge
Un indicateur au rouge et au moins un indicateur au jaune
Au moins trois indicateurs au jaune
Un indicateur au rouge et quatre indicateurs au vert Jaune
Deux indicateurs au jaune et trois indicateurs au vert
La plupart des autres permutations Vert

Il faut faire preuve de jugement et ajuster l’indicateur de l’état global du projet, vers le haut ou le bas, compte tenu des réalités du projet. Cette évaluation de l’état global du projet doit être faite par un gestionnaire de projet de niveau supérieur ou un cadre supérieur de l’organe de gouvernance du projet.

Le vert indique que le projet est sur la bonne voie.

Le jaune indique qu’un changement au plan pourrait être requis.

Le rouge indique qu’un changement au plan important pourrait être requis.

Annexe E – Sigles

ASFC
Agence des services frontaliers du Canada
BDCP
Bureau directeur et de contrôle des projets
CCACF
Comité consultatif sur les activités commerciales à la frontière
CCSP
Comité consultatif supérieur de projet
CDPDG
Comité directeur des projets des directeurs généraux
CDPPVP
Comité directeur des projets principaux des vice-présidents
CDPSCD
Comité directeur des projets du secteur commercial des directeurs
CE
Comité exécutif
CGA
Comité de gestion de l’Agence
CGO
Comité des gestionnaires opérationnels
CGOTI
Comité des gestionnaires opérationnels et de la TI
CRDD
Compte rendu des discussions et des décisions
DGIST
Direction générale de l’information, des sciences et de la technologie
DPP
Direction des projets principaux
GVA
Gestion de la valeur acquise
IPEC
Information préalable sur les expéditions commerciales
MDT
Mandat
PGP
Politique sur la gestion des projets
PSP
Partenariat pour la sécurité et la prospérité de l’Amérique du Nord
PGP
Politique sur la gestion des projets
PSP
Partenariat pour la sécurité et la prospérité de l’Amérique du Nord
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
TI
Technologie de l’information

Footnotes

Footnote 1

Adapté de la Politique sur la gestion des projets, http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=18229&section=text

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Footnote 2

Journal of the Association of Information Systems, http://aisel.aisnet.org/jais/vol9/iss7/17/

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Footnote 3

Une description de chaque outil se trouve à l’annexe B.

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Footnote 4

Bien que les mandats, les CRDD et les ordres du jour aient été examinés pour tous les comités énumérés dans la structure de gouvernance à la figure 2, la présente section porte sur les comités dans le volet du projet, qui gèrent et surveillent l’information sur la gestion du projet, telle que le coût, le calendrier et la portée. Aucun écart important n’a été observé dans les documents des comités du volet de la politique.

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Footnote 5

Il est à noter que les mandats et les CRDD/ordres du jour n’ont pas été examinés pour le CGA et le CE, car ces comités ne sont pas uniquement chargés de la gestion de projets ou du Manifeste électronique, et ont donc été considérés comme n’étant pas visés par l’étendue de l’audit.

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Footnote 6

Dans ce document, est décrite la façon d’établir un calendrier fondé sur des activités, d’estimer la durée d’activités et d’appliquer la méthode de la gestion de la valeur acquise aux livrables d’un projet.

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Footnote 7

Source : Deloitte – examen financier des projets principaux de l’Agence des services frontaliers du Canada

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Footnote 8

Page 10, charte du projet du Manifeste électronique, publiée le 6 septembre 2006.

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Footnote 9

Source : Direction du dirigeant principal de l’information du SCT, guide sur les tableaux de bord de la direction des projets axés sur la TI, version 3.0, publié en juillet 2012.

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