Rapport de vérification
Audit de la classification
June 2017

Table des matières

1.0 Introduction

1. Dans le cadre du portefeuille de la Sécurité publique, l’Agence des services frontaliers du Canada (l’ASFC ou l’Agence) gère les frontières nationales en assurant l’application des lois canadiennes régissant le commerce et les voyages ainsi que les ententes et conventions internationales. L’ASFC facilite la circulation transfrontalière légitime et appuie le développement économique tout en interceptant les personnes et les marchandises qui constituent une menace potentielle pour le Canada.

2. L’ASFC est un organisme intégré de services frontaliers et continue de se développer en réponse aux événements mondiaux, aux avancées en technologie et dans l’industrie, aux nouvelles tendances dans le commerce et les voyages, et à d’autres facteurs d’influence en jeu au Canada ou ailleurs. La clé du succès de l’Agence passe par le développement de son personnel.

3. Alors que l’Agence œuvre à préserver la sécurité et la prospérité du Canada contre une variété de menaces plus complexes liées aux frontières, elle compte sur ses effectifs pour faire avancer la transformation de l’Agence et obtenir des résultats optimaux pour les Canadiens. Des agents de première ligne qui protègent les frontières jusqu’aux diverses équipes de professionnels qui soutiennent leur travail, l’ASFC doit développer ses effectifs au plein potentiel et renforcer son engagement à protéger et à servir les Canadiens avec intégrité.

4. Les postes occupés à l’ASFC se composent principalement de postes de services frontaliers (FB), puis des membres des groupes professionnels suivants : commis aux écritures et règlements (CR) et services administratifs (AS). Voir le graphique 1.

Graphique no. 1: Postes occupés selon le groupe professionnel
en date du 1er avril 2016

Graphique no. 1: Postes occupés selon le groupe professionnel en date du 1er avril 2016

5. Le Programme de classification est l’élément clé de la gestion des ressources humaines (RH) puisqu’il forme la base pour la gestion de la rémunération, de la dotation et des relations de travail. Il établit la valeur relative du travail effectué dans la fonction publique fédérale et peut influer sur la façon dont le travail est organisé pour obtenir des résultats organisationnels de manière efficace et rentable, et ainsi, influer sur le coût des opérations d’une organisation. Il s’agit d’un système conçu pour assurer une méthode équitable, cohérente et efficace afin d’établir un fondement pour la rémunération des employés de l’ASFC, et d’un élément structurel important pour une unité de négociation.

6. À cette fin, le travail est mesuré à l’aide d’une série de normes et d’outils de classification du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT); et il est évalué contre du travail comparable au sein de l’Agence ou dans d’autres ministères et organismes. Selon la Politique sur la classification du Conseil du Trésor (CT) du Canada et les directives connexes, le président de l’ASFC est responsable de l’ensemble des activités et des décisions en matière de classification au sein de l’Agence. Le président ne peut pas sous-déléguer les décisions relatives à la classification du groupe de la direction. Il peut cependant sous-déléguer les pouvoirs de classification relatifs aux décisions portant sur les groupes autres que le groupe de la direction de même que les pouvoirs relatifs aux griefs de classification.

7. Le Programme de classification de l’ASFC est administré par la Direction générale des ressources humaines (DGRH), et divisé en trois composantes distinctes :

2.0 Importance de l'audit

8. Cet audit est important pour la gestion de l’ASFC parce que des structures organisationnelles efficaces et rentables appuieraient le mandat et les besoins opérationnels de l’Agence. La classification évalue le travail à accomplir afin de déterminer un groupe de classification et ainsi que le niveau de rémunération qui y est associé. La classification est le fondement de la dotation : en décrivant le travail et en l’harmonisant avec les priorités de l’Agence, un gestionnaire recruteur veille à ce que le poste soit doté de manière appropriée et à ce qu’il appuie le mandat de l’Agence.

9. L’importance de la classification peut souvent être négligée par la direction dans l’intérêt de la dotation d’un poste ou le remaniement d’une organisation, au lieu de s’assurer que le travail a été correctement décrit et qu’il est conforme aux mandats de l’unité et de l’Agence. L’Agence dépense une partie importante de son budget en salaires, et par conséquent, des décisions éclairées doivent être prises quant à la structure organisationnelle, au contenu des descriptions de travail et à la valeur relative d’un poste et de l’échelle salariale qui y est associée.

10. L’audit visait à évaluer le caractère adéquat et l’efficacité du cadre de contrôle de gestion du Programme de classification de l’ASFC, y compris : la gouvernance, les objectifs, les rôles et responsabilités ainsi que les politiques, les pratiques et les procédures à l’appui; la conformité aux exigences de l’ASFC et à celles des organismes centraux appropriés; la surveillance des activités de classification et la production de rapports connexes.

11. L’audit ne portait pas sur les activités de classification qui sont l’objet d’une nouvelle initiative appelée « approche axée sur les risques et les résultats en matière de classification », mise en œuvre pendant l’audit et ne pouvant pas être évaluée. L’accréditation et la formation des conseillers en classification étaient aussi exclues puisque le processus d’accréditation comporte des contrôles considérés comme solides et représentant un risque faible.

12. L’étendue de l’audit et ses critères se trouvent à l’annexe A.

3.0 Énoncé de conformité

13. L’audit est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme le démontrent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. L’approche et la méthodologie adoptées pour l’audit sont fidèles aux Normes internationales relatives à la pratique professionnelle de la vérification interne définies par l’Institut des vérificateurs internes et aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme l’exige la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.

4.0 Opinion de l’équipe de l’audit

14. De manière générale, l’Agence a élaboré la plupart des éléments du Programme de classification, à la suite de ses récents efforts de renouvellement de la classification. Bien que diverses initiatives soient en cours pour corriger les lacunes actuelles du Programme de classification, des efforts supplémentaires s’avèrent nécessaires. Plus précisément, il est nécessaire d’établir un cadre de suivi pour permettre d’évaluer l’état d’avancement des initiatives de classification, d’exercer une surveillance périodique de la conformité, et de s’assurer que le Programme de classification obtient les résultats attendus. Des meilleures définitions et communication des rôles et responsabilités, une orientation adéquate, et l’établissement des contrôles vis-à-vis la documentation des dossiers de classification sont aussi nécessaires pour gérer efficacement les activités de classification.

5.0 Principales constatations

15. Le Programme de classification a mis en œuvre de nombreuses initiatives et activités à la suite du lancement de l’initiative un|plan de l’ASFC en juin 2015. Cette activité de renouvellement comprend l’incitation à utiliser des descriptions de travail génériques, un examen des principaux groupes professionnels et la mise à jour des documents d’orientation internes aux fins d’harmonisation avec la politique sur la classification renouvelée du CT.

16. La Direction des programmes des ressources humaines pourrait tirer avantage d’un cadre de suivi en place permettant d’évaluer l’état du Programme de classification et de démontrer les progrès réalisés via ses initiatives. Les directives actuelles adressées aux gestionnaires, au personnel des RH et des relations de travail, tant dans les régions qu’à l’Administration centrale (AC), sont informelles ou périmées et devraient être mises à jour et communiquées pour aider les principaux intervenants à exercer leurs fonctions en matière de classification.

6.0 Sommaire des recommandations

17. L’audit a donné lieu à trois recommandations ayant trait à ce qui suit :

7.0 Réponse de la direction

Réponse de la direction

Reconnaissant que le Programme de classification de l’ASFC présente de nombreux attributs d’un programme de classification qui fonctionne bien et que le Programme fait actuellement l’objet d’un renouvellement majeur, la vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) accepte les recommandations découlant de la vérification interne.

En particulier, la DGRH reconnaît qu’il manquait de cohésion et d’intégration dans l’organisation de la prestation des trois volets du Programme (classification EX, classification non-EX et recours). La DGRH est aussi d’accord avec l’opinion selon laquelle les gestionnaires subdélégués sont un groupe d’intervenants clés et qu’il faut veiller plus attentivement à ce qu’ils comprennent leurs responsabilités et à ce qu’ils soient suffisamment outillés pour exercer leurs pouvoirs délégués en matière de classification.

La DGRH est convaincue que la réponse et le plan d’action de la direction appuieront efficacement les recommandations découlant de la vérification et feront en sorte que le Programme de classification de l’ASFC sera plus mature et intégré.

8.0 Constatations de l'audit

Situation actuelle

18. Pendant l’été 2015, la Direction des programmes des ressources humaines a lancé un projet de renouvellement de la classification. Ce projet découlait du renouvellement des politiques du CT et de la nouvelle stratégie de l’Agence en matière de gestion des ressources humainesFootnote 1. Cette stratégie est liée à l’initiative un|plan, un nouveau plan des ressources humaines qui vise à fournir des stratégies et des services complets de gestion des personnes pour s’assurer que l’ASFC est une organisation de professionnels performants et engagés, travaillant dans un milieu positif et stimulant. Le renouvellement de la classification comprenait l’examen des 11 groupes professionnels principaux de l’Agence, par exemple les groupes professionnels AS, CS, FB et PE. Il était aussi axé sur la révision des directives internes, le cadre de surveillance, l’établissement d’une approche axée sur les risques et les résultats en matière de classification et la formation obligatoire des gestionnairesFootnote 2.

19. La Direction des programmes des ressources humaines a consacré des ressources importantes à la conception et, dans certains cas, à la mise en œuvre des initiatives et des activités associées à un|plan. L’équipe responsable de l’audit a eu la possibilité de formuler des observations sur les pratiques actuelles et de commenter la version provisoire des directives et des cadres. Il faudrait en tenir compte lors de la lecture du présent rapport.

Gouvernance et responsabilisation

Critères d’audit :

Rôles, responsabilités et pouvoirs

20. L’objectif du Programme de classification est d’assurer que les postes à l’Agence sont classifiés conformément aux exigences du SCT. Il est important que les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation soient clairement établis et bien communiqués aux intervenants principaux pour assurer une solide gestion du Programme de classification et soutenir la réalisation des objectifsFootnote 3.

21. Dans l’Agence, les activités de classification commencent généralement lorsque la direction demande aux conseillers en classification de la DGRH de créer un poste, de changer les exigences d’un poste ou de modifier la structure organisationnelle. Lorsque des employés pensent qu’il y a un problème avec les fonctions, la classification d’un poste ou la date d’entrée en vigueur de la décision, ils peuvent déposer un griefFootnote 4, et les Relations de travail (ou Recours) règleront le problème. Le traitement des griefs suit un processus d’intervention à différents niveaux de gestion.

Key Players in the Classification Program

22. Le président de l’ASFC est responsable de l’ensemble des activités et décisions en matière de classification au sein de l’Agence. Le président a approuvé un nouvel instrument de subdélégation des pouvoirs en matière de classification à l’ASFC, avec une date d’entrée en vigueur le . Cet instrument établit, à un haut niveau, la subdélégation des pouvoirs du président en matière de classification au sein de l’Agence.

23. Le VP de la DGRH est responsable de l’ensemble des programmes des ressources humaines, y compris le Programme de classification. Au sein de la DGRH, le directeur général (DG) de la Direction des programmes des ressources humaines est responsable du Programme de classification. La gestion du Programme est assurée par l’équipe des Services au groupe de la direction (SGD), responsable des activités de classification pour le groupe de la direction, et la Division nationale de l’organisation et de la classification (DNOC), responsable des activités de classification pour les autres groupes professionnels. Le DG de la Direction des relations de travail et de la rémunération (DRTR) est responsable des griefs de classification.

24. Le tableau ci-dessous présente les rôles et responsabilités clés en matière de classification au sein de l’Agence.

Principaux intervenants Rôles et responsabilités en matière de classification
GestionnairesFootnote 5Footnote 6
  • Initier des demandes de classification tant pour le groupe de la direction que pour les autres groupes
  • Veiller à ce que les structures organisationnelles soutiennent le mandat et les exigences opérationnelles de l’organisation, et à ce qu’elles soient efficaces et rentables
  • Veiller à ce que les descriptions de travail reflètent le travail assigné et accompli par leurs employés, au sein de la structure organisationnelle
  • Mettre en œuvre des descriptions de travail normalisées appropriées, partout là où c’est possible
Groupe EX
  • Assurer les services de classification pour le groupe de la direction au sein de l’Agence, y compris l’élaboration et la mise en œuvre de politiques, de programmes et de procédures
  • Donner une orientation stratégique et fonctionnelle au président et aux cadres supérieurs concernant l’administration des postes de direction et la conception organisationnelle
  • Le président doit obtenir les conseils d’un conseiller en classification agréé avant de prendre une décision en matière de classification
Groupe non-EX
  • Offrir aux groupes autres que le groupe de la direction des services de conception organisationnelle, des conseils et du soutien en matière de classification, l’évaluation des postes, l’administration des postes et du travail, la gestion des priorités nationales en matière de classification et des projets spéciaux
  • Élaborer et mener des initiatives stratégiques et opérationnelles en matière de classification et d’organisation
  • Établir des limites quant au nombre de postes dans les groupes autres que le groupe de la direction pouvant être créés dans les régions
Personnel régional des RH
  • Soutenir les gestionnaires régionaux et veiller à ce que les formulaires des mesures de classification, les descriptions de travail et les organigrammes soient approuvés et signés
  • Entrer les renseignements requis et la documentation à l’appui dans les Systèmes administratifs d’entreprise (SAE) rapidement afin de permettre au Groupe non-EX d’avoir accès à la documentation régionale et de surveiller les activités
Personnel régional des Relations de travail (RT)
  • Aider les gestionnaires régionaux à traiter les griefs relatifs au contenu des descriptions de travail dans le cadre des trois premiers paliers de la procédure de règlement des griefs
  • Transmettre les griefs de dernier palier relatifs au contenu des descriptions de travail et à la classification aux Recours à l’AC
  • Entrer les renseignements sur les griefs dans les SAE en temps opportun
Recours
  • Traiter tous les griefs de dernier palier relatifs au contenu des descriptions de travail et à la classification et faire intervenir le VP de la DGRH au besoin
  • Vérifier l’exactitude et la pertinence des renseignements sur les griefs de classification dans les SAE
  • Partager les résultats des griefs de classification avec le Groupe Non-EX afin d’assurer que les décisions finales sont respectées

25. La classification est une discipline complexe et, comme l’Agence est décentralisée, une orientation fonctionnelle solide est essentielle pour assurer l’uniformité. Les directives sur les rôles et responsabilités du Groupe non-EX se trouvent sur le site Intranet de l’Agence. Toutefois, il y a peu d’aide pour appuyer les gestionnaires délégués en ce qui concerne la conception organisationnelle et l’attribution du travail. Pour les autres principaux intervenants, les directives étaient non-existantes ou à l’état d’ébauche. Environ le tiersFootnote 7 du personnel régional des RH que nous avons sondés ont indiqué ne pas avoir une bonne compréhension de leurs rôles et des responsabilités en matière de classification.

26. Bien que les pouvoirs et les responsabilités du Programme de classification soient clairs, les versions provisoires et détaillées des directives sur les rôles et les responsabilités doivent être officialisées et communiquées. Cela permettra de s’assurer que les activités de classification sont exécutées de manière cohérente et plus efficace et qu’elles soutiennent les objectifs du Programme de classification.

Recommandation 1 :

La vice-présidente de la DGRH devrait s’assurer que les responsabilités en matière de classification du personnel des RH et des gestionnaires délégués sont clairement définies, documentées et communiquées.

Réponse de la direction

Date d'achèvement

La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) reconnaît que les principaux intervenants (personnel des RH et gestionnaires délégués) doivent mieux comprendre les responsabilités et les pouvoirs en matière de classification qui leur sont délégués. Pour ce faire, l’Agence vérifiera activement et assurera que les employés et les gestionnaires titulaires de pouvoirs délégués ont suivi la formation obligatoire sur la classification. De plus, la DGRH élaborera et publiera des lignes directrices à l’intention de tous les intervenants en ce qui a trait à leurs rôles et à leurs responsabilités d’ici décembre 2017.

Décembre 2017

Gouvernance du Programme de classification

27. Des organes de gouvernance sont établis pour exercer leurs rôles de surveillance et pour fournir des orientations stratégiques. Au moment de l’audit, l’ASFC avait trois organes de gouvernance en place pour surveiller le Programme de classification : le Comité exécutif (CE), le Comité de gestion de l’Agence (CGA) et la Table de gestion des programmes des ressources humaines (TGP-RH)Footnote 8.

28. La TGP-RH a été créée pour tirer profit d’une bonne collaboration entre les divers intervenants des RH à l’intérieur et à l’extérieur de la DGRH. À la TGP-RH (ci-après « TGP »Footnote 9) siège une combinaison de DG de l’AC et des régions. La TGP est considérée comme le bureau de première responsabilité du Programme de classification et est chargée de fournir une orientation, des conseils et des directives relativement à la gestion du Programme de classification de l’ASFC. La TGP rend des comptes, aux besoins, au CGA et au CE sur le progrès et le rendement du programme des RH, y compris de la classification.

29. D’avril 2015 à octobre 2016, les organes de gouvernance se sont réunies régulièrement et ont fourni des orientations et des conseils concernant certaines initiatives du Programme de classification. La plupart des discussions sur la classification se sont déroulées à la TGP. La TGP a obtenu des renseignements sous diverses formes : des présentations spéciales sur l’avancement des différentes initiatives en matière de classification, des rapports trimestriels via des sommaires du rendement de l’Agence (SRA), et un nouveau tableau de bord sur les RH. En septembre 2016, le CE a reçu un rapport de progrès lié au renouvellement de la classification et a pris des décisions concernant le groupe FB. En avril 2017, le renouvellement est sur la bonne voie avec les échéanciers précédemment présentés au CE. Toutefois, peu de données sur le rendement du Programme de classification ont été présentées aux organes de gouvernance (voir plus en détail à la section 8.3 du présent rapport).

Plan stratégique de classification

30. La direction devrait établir, pour le Programme de classification, des objectifs qui sont conformes au mandat, à la vision et aux stratégies de l’Agence. Ces objectifs devraient être suffisamment détaillés; jumelés avec des indicateurs de rendement clés, ils devraient être facilement compris par les personnes qui travaillent à les atteindreFootnote 10.

31. En juin 2015, le CE a approuvé l’initiative un|plan de l’Agence, un plan stratégique global de RH avec la vision de transformer la DGRH en meilleure organisation de RH au sein de l’administration publique. Ce plan contient une orientation de niveau supérieur sur l’élaboration et la mise en œuvre de toutes les fonctions (ou programmes) des RH, y compris le Programme de classification. L’initiative un|plan clarifie la façon dont les programmes et les activités en RH contribuent à la mission de l’ASFC, et établit les priorités en RH pour 2016-2017.

32. Le Programme de classification contribue au succès de l’initiative un|plan par les priorités suivantes :

33. L’initiative un|plan contient des grandes priorités pour le Programme de classification dans son ensemble. Le Groupe non-EX a entrepris de nombreuses initiatives et activités de classification depuis le lancement de l’initiative un|plan, y compris une|organisation, une|description de travail, le modèle logique de classification, la formation de la direction et la classification axée sur les risques et les résultats. Toutefois, les initiatives et les activités ne comportent pas d’objectifs particuliers qui montrent comment elles soutiennent les priorités de l’initiative un|plan.

34. Le modèle logique du Programme de classification, achevé en 2016, a des résultats stratégiques : 1) les structures organisationnelles sont optimisées pour atteindre les résultats; 2) les employés sont rémunérés en fonction du travail accompli. Le modèle logique détermine les activités de base requises pour produire les extrants ainsi que les résultats immédiats ou à venir. Comme ces initiatives et ces activités sont essentielles au succès du Programme, elles nécessitent des objectifs mesurables.

35. Des objectifs clairs et mesurables devraient être établis pour permettre l’évaluation et la production de rapports afin de bien cerner l’état du Programme de classification. Ce faisant, il permettra d’assurer que le Programme de classification appuie le mandat de l’Agence.

36. De manière générale, les rôles et les responsabilités des principaux intervenants dans le Programme de classification doivent être documentés. Les organes de gouvernance siègent régulièrement, mais pourraient tirer avantage des renseignements, s’ils en recevaient régulièrement, pour la prise de décisions, notamment sur l’état des initiatives clés qui démontrent que l’atteinte des objectifs du Programme est sur la bonne voie.

Ces questions seront traitées dans les recommandations 1 et 3.

8.2 Activités de contrôle

Critères d’audit :

Politiques, lignes directrices et procédures en matière de classification

37. Nous nous attendions à ce que les politiques, lignes directrices et procédures de l’ASFC qui appuient les activités et les décisions en matière de classification soient à jour et conformes aux politiques et aux directives connexes du Conseil du Trésor et qu’elles aient aussi été communiquées aux régions et aux directions générales.

38. Le 1er juillet 2015, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a mis à jour sa politique sur la classification et les directives connexesFootnote 11 qui régissent la composante relative aux groupes autres que le groupe de la direction du Programme de classification et les activités qui y sont associées. La nouvelle politique et les directives connexes sont plus normatives que la politique précédente en ce qui concerne les exigences relatives aux activités de classification. Au cours de l’audit, le Groupe non-EX a révisé les documents internes sur la classification, afin de tenir compte des modifications apportées. Au moment de l’audit, les renseignements auxquels le personnel de l’Agence a accès sur les sites Web internes n’avaient pas été mis à jour pour refléter les modifications.

39. Le Groupe non-EX travaille à l’élaboration de 19 bulletins qui fourniront une orientation sur les principaux sujets liés à la classification. Encore à l’état d’ébauche, ces bulletins n’ont pas été approuvés ou communiqués. L’équipe d’audit a examiné les bulletins et constaté que, dans l’ensemble, ils satisfont aux exigences du SCT.

40. Quant au Groupe EX et aux Recours, ils ont établi des ébauches pour aider leur personnel à faire leur travail, mais ceux-ci n’ont pas été largement communiqués ou de manière uniforme.

Processus de conception organisationnelle

41. Le résultat de la conception organisationnelle est un aperçu de la façon dont une organisation utilisera ses ressources humaines, au moyen de la délégation de pouvoirs, pour atteindre ses objectifs. La conception ou la restructuration organisationnelle est amorcée à la suite d’une décision selon laquelle la structure actuelle n’appuie plus la livraison du mandat assigné. Le processus comprend la détermination des besoins organisationnels de l’Agence, et la sélection d’un modèle organisationnel ou l’élaboration d’une nouvelle structure organisationnelle. Par la suite, les descriptions de travail appropriées sont sélectionnées. Les gestionnaires ont la responsabilité de sélectionner le modèle organisationnel et les descriptions de travail qui y sont associées. Les conseillers en classification examinent la proposition, vérifient que les structures organisationnelles soutiennent le mandat et les exigences opérationnelles de l’Agence, et traitent la demande d’activités de classification pour les groupes autres que le groupe de la direction ou recommandent l’action au président pour les activités de classification pour le groupe de la direction.Footnote 12

42. Au moment de l’audit, il n’existait aucun processus uniforme pour guider le Groupe EX, le Groupe non-EX et les gestionnaires délégués quant aux exigences des projets de conception organisationnelle.

43. Le Groupe EX a élaboré des présentations visant à aider les clients parmi les cadres supérieurs en matière de conception organisationnelle et exposant les étapes communes de la gestion des projets. Ces produits pourraient être utilisés pour officialiser l’orientation sur la conception organisationnelle auprès de tous les principaux intervenants. De plus, le processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH) du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) décrit en détail les étapes pouvant être utilisées pour améliorer davantage le processus de conception organisationnelle.

44. En ce qui concerne la conception organisationnelle des structures pour les groupes autres que le groupe de la direction, les gestionnaires du Groupe non-EX ont expliqué qu’ils sont souvent appelés à intervenir à la dernière étape de la prise de décisions par le Groupe EX ou les gestionnaires délégués. Les activités de conception sont plus souvent de nature administrative. Il s’agit de changements qui touchent davantage les liens hiérarchiques que le mandat du travail. Le Groupe non-EX agit à titre de conseiller, mais les gestionnaires délégués conservent le pouvoir décisionnel quant à la conception organisationnelle. Lorsque des changements au mandat d’une organisation sont nécessaires, le Groupe non-EX a souligné qu’il se retrouve souvent à intervenir alors que les décisions sont déjà prises, au lieu de participer à la prise de décisions et à donner des conseils sur les ramifications des décisions à prendre sur la conception organisationnelle, ce qui peut accroître la charge de travail de manière non planifiée.

45. L’approche de classification axée sur les risques et les résultats aura une incidence sur le processus de conception organisationnelleFootnote 13. Selon cette nouvelle approche, la création de postes comportant des risques élevés ou les changements organisationnels devront être examinés par le CE. Bien que cette étape aide à atténuer les cas où des changements organisationnels sont apportés sans la surveillance ni la remise en question appropriées, elle n’aborde pas la façon dont le Groupe EX, le Groupe non-EX et les gestionnaires délégués collaborent à l’élaboration de modèles organisationnels.

46. Les gestionnaires peuvent souvent avoir besoin d’une orientation de la part des deux groupes de classification en concevant leur organisation et en décrivant le travail associé. L’amélioration du processus de conception organisationnelle aidera le processus de recrutement de l’Agence en assurant qu’une description de travail appropriée est sélectionnée, ce qui aidera à définir les compétences et aptitudes nécessaires dont l’organisation a besoin pour mener à bien le travail afin de livrer efficacement les programmes de l’Agence.

47. Grâce à une orientation actuelle et facilement accessible pour le personnel des RH et les gestionnaires délégués, les activités de classification seront menées de manière plus cohérente, efficace, et les décisions seront prises en conformité avec la politique du CT et les directives connexes.

Formation et outils

48. Pour assurer une compréhension commune des concepts de conception organisationnelle et de classification parmi les gestionnaires de l’administration publique centrale, le SCT a exigé en juillet 2016 que tous les gestionnaires délégués suivent le cours de l’École de la fonction publique du Canada intitulé Introduction à l’organisation et à la classification (P930). Le cours doit être suivi avant le . Il y a 1092 gestionnaires délégués de l’Agence qui doivent suivre le cours P930. Depuis novembre 2016, la Direction des programmes des ressources humaines a communiqué activement avec les gestionnaires délégués par l’intermédiaire de l’intranet et par des courriels personnels pour les inciter à suivre le cours avant la date d’échéance. En avril 2017, le taux de suivi était de 25 %.

49. Outre cette formation, en juin 2016, l’ASFC a élaboré à l’interne un cours intitulé « Principes fondamentaux de classification pour les gestionnaires » à l’intention de ses gestionnaires partout au Canada. Ce cours est recommandé, mais non obligatoire. En mars 2017, 125 employés de l’Agence avaient suivi le cours.

50. Le Groupe non-EX comme les Recours possèdent certains outils, dont des guides de référence, des conseils et des foires aux questions, accessibles sur les sites intranet et wiki de l’Agence. Toutefois, ces documents sont archivés ou ne sont pas à jour. Le Groupe EX n’a pas d’outils auxquels le personnel de l’Agence a facilement accès.

51. Si les gestionnaires ne sont pas formés et que les outils internes ne sont pas à jour ou disponibles, cela peut influer négativement sur la façon dont les activités de classification sont effectuées dans l’Agence. De telles situations peuvent accroître la charge de travail du Groupe EX, du Groupe non-EX et, au bout du compte, des Recours puisque les gestionnaires et le personnel régional peuvent ne pas comprendre leurs responsabilités et comment les exercer.

52. Les activités de classification pourraient être traitées de manière plus cohérente et plus efficace avec des directives à jour et qui décrivent, entre autres, comment créer des structures organisationnelles, saisir l’information dans les SAE et traiter les griefs.

Recommandation 2 :

La vice-présidente de la DGRH devrait s’assurer que les directives et les outils sont mis à jour et mis à la disposition de tous les principaux intervenants du Programme de classification. Cela comprend la participation des intervenants concernés au processus de conception organisationnelle, afin d’assurer l’élaboration de modèles organisationnels efficaces.

Réponse de la direction

Date d'achèvement

La vice-présidente de la DGRH reconnaît la nécessité d’élaborer des lignes directrices supplémentaires et de mettre à jour les outils à l’intention de tous les principaux intervenants (personnel des RH et gestionnaires délégués) du Programme de classification de l’ASFC. En plus de rendre la formation obligatoire, l’Agence élaborera et publiera une politique commune sur la classification qui fournira des exigences claires et des directives connexes en ce qui a trait à des activités précises de classification, y compris la conception organisationnelle, d’ici mars 2018.

Mars 2018

Documentation des dossiers et des griefs de classification

53. Les activités de classification, y compris celles qui concernent les griefs, devraient être suffisamment documentées pour assurer la conformité des activités de classification avec les politiques et les directives connexes du CT.

54. Un échantillon discrétionnaire de dossiers de classification a été examiné pour vérifier si les dossiers de classification du Groupe EX et Groupe non-EX contenaient une description de travail signée et datée, un organigramme et une fiche de mesure de classification et de poste (FMCP) ainsi que la justification de la classification.

55. Dans l’échantillon de huit dossiers de classification du Groupe EX, nous avons constaté que ces huit dossiers contenaient une FMCP, une description de travail et une justification de la classification. Dans cet échantillon, sept des huit FMCP étaient signées et datées; six des huit descriptions de travail étaient à jour, mais seulement une description était signée et datée. Six des huit dossiers contenaient un organigramme, mais seulement deux de ceux-ci étaient signés et datés.

56. Dans l’échantillon de 12 dossiers de classification du Groupe non-EX, seulement la moitié contenaient une FMCP, une description de travail et une justification de la classification. Environ la moitié des descriptions de travail étaient signées et datées, de même pour un plus petit nombre d’organigrammes et de FMCP.

57. Nous avons constaté que le Groupe EX, contrairement au Groupe non-EX, utilise une liste de vérification pour l’aider à gérer les dossiers. L’utilisation d’une liste de vérification peut aider à s’assurer que les documents sont au dossier, mais elle n’aide pas à s’assurer que les documents ont été signés et datés.

58. Un échantillon discrétionnaire de six dossiers de grief relatif au contenu des descriptions de travail et de six dossiers de grief de classification a aussi été examiné. Dans chaque dossier, nous nous attendions à trouver des descriptions de travail signées et datées, un organigramme, une lettre de réponse au plaignant et un formulaire de présentation du griefFootnote 14. Nous nous attendions aussi à constater que les griefs de classification ont été consignés dans le système de suivi des griefs (SSG) du SCT et qu’ils ont obtenu une réponse dans les 80 jours civilsFootnote 15. Depuis 2016, les Recours utilisent une liste de vérification pour les dossiers de grief, afin de les aider à s’assurer que les documents se trouvent dans le dossier, et qu’ils ont été signés et datés.

59. Alors que certains organigrammes avaient été signés, peu de descriptions de travail avaient été signées par le gestionnaire. Toutefois, tous les dossiers clos contenaient une lettre adressée au plaignant, les formulaires de présentation des griefs étaient au dossier, et tous les griefs avaient été consignés dans le système. Pour tous les griefs faisant partie de notre échantillon, la limite de 80 jours a été dépassée. Les Recours ont établi un ordre de priorité des griefs, afin de réduire l’arriéré.

60. Si les documents requis ne sont pas conservés au dossier, il y a un risque qu’il soit impossible de suivre la logique des décisions en matière de classification. Les dossiers dans lesquels des documents importants sont absents ne satisfont pas aux exigences du SCT.

Cette question sera traitée dans les recommandations 2 et 3.

8.3 Surveillance et rapports

Critères d’audit :

Surveillance et rapports

61. Les activités de suivi évaluent si les composantes du Programme de classification fonctionnent comme prévu, et peuvent fournir une évaluation sur l’efficacité des processus opérationnelsFootnote 16. Les rapports sur le Programme de classification devraient être complets, fiables et à jour de manière à fournir des renseignements sur le rendement, afin d’assurer l’efficacité de la prise de décisions et du suivi. Ils devraient satisfaire aux exigences du SCT en matière de rapport et de surveillance.

62. Un examen des ordres du jour, des comptes rendus de décisions et des documents a montré que tant la TGP que le CE ont reçu chaque trimestre les sommaires du rendement de l’Agence qui contiennent des renseignements sur le Programme de classification. Les rapports indiquent le nombre de postes vacants, de descriptions de travail datant de plus de cinq ans et de griefsFootnote 17. Au début de 2016, la Direction des programmes des ressources humaines a présenté au CE un tableau de bord mensuel. Le tableau de bord comprend le nombre de mesures de classification catégorisées en fonction du niveau de risque, un rapport sur les postesFootnote 18, les ratios de supervision et le nombre total de griefs actifs dans les régions et à l’AC. Bien que ces indicateurs aient fait systématiquement l’objet de rapports, d’autres renseignements sur l’état du Programme de classification pourraient être fournis pour appuyer la prise de décisions.

63. Le rendement du Programme de classification devrait être mesuré par rapport aux objectifs établis dans un|plan, aux extrants du modèle logique et aux initiatives et activités menées pour soutenir le plan. Les priorités en matière de classification dans le cadre de l’initiative un|plan sont mesurées à l’aide des indicateurs suivants :

64. L’initiative un|plan ne comporte pas de mesures de rendement en matière de griefs. Dans les rapports actuels remis aux organes de gouvernance, les deux premières mesures ne sont pas incluses.

65. Les données sur la classification utilisées pour l’établissement de ces rapports sont entrées manuellement dans les SAE. Puisque les données sont entrées manuellement et qu’aucune orientation n’est fournie, la qualité des données est médiocre. Par conséquent, le Groupe EX, le Groupe non-EX et les Recours doivent effectuer un nettoyage intensif des données pour en améliorer la qualité aux fins des rapports, ce qui est une pratique inefficace.

66. La Politique sur la classification du CT et la Directive sur la surveillance de la classification exigent que l’Agence remette un rapport biennal au BDPRH et que les dossiers de classification des postes autres que les postes du groupe de la direction fassent l’objet d’une surveillance. En septembre 2016, l’Agence a présenté au BDPRH un rapport biennal comprenant les renseignements sur la prestation des services, les mécanismes et les pratiques en matière de classification, et le contexte organisationnel du Programme de classification. Les résultats présentés dans le rapport étaient conformes aux dossiers examinés et aux constatations sur les pratiques actuelles de l’Agence.

67. Depuis le lancement de l’initiative un|plan en juillet 2015, la Direction des programmes des ressources humaines s’est consacrée à l’établissement du plan et des initiatives connexes qui le soutiennent, y compris le Programme de classification. En conséquence, les dossiers de classification des postes du groupe de la direction et des autres postes n’étaient pas surveillés. En novembre 2016, la Direction des programmes des ressources humaines a établi un cadre de surveillance de la classification non-EX, ainsi que les indicateurs de rendement précisés dans un plan de surveillance qui l’accompagnent pour 2017-2018. Toutefois, le plan de surveillance pourrait encore être amélioré en y incluant les dossiers liés au groupe de la direction et les activités relatives aux griefs de classification.

68. La production régulière de rapports sur les indicateurs de rendement de l’initiative un|plan et d’autres initiatives et activités de classification permettra de suivre les progrès du Programme de classification par rapport à l’initiative un|plan.

Recommandation 3:

La vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines devrait établir un cadre de suivi qui aidera à évaluer l’état du Programme de classification. Ce cadre devrait inclure les résultats de la surveillance des activités de classification pour le groupe de la direction et les autres groupes, les activités liées aux griefs de classification, et les progrès réalisés dans le cadre des principales activités et initiatives.

Réponse de la direction

Date d'achèvement

La vice-présidente de la DGRH reconnaît la nécessité d’une surveillance régulière des activités de classification et des initiatives clés pour évaluer l’état du Programme de classification. Pour ce faire, l’Agence élaborera un cadre et un plan de surveillance communs d’ici décembre 2017. La surveillance intégrée de toutes les activités de classification (EX, non EX, recours) et la présentation de rapports connexes aux comités de gouvernance appropriés, dont un rapport annuel à l’intention du président de l’ASFC, commenceront en 2018-2019.

Juillet 2018

Annex A – Au sujet de l'audit

Objectifs et étendue de l'audit

L’audit avait pour objectif d’évaluer le caractère adéquat et l’efficacité du cadre de contrôle de gestion du Programme de classification de l’ASFC. Plus précisément, l’audit a permis d’évaluer la mesure dans laquelle :

L’équipe d’audit a examiné les principales composantes du Programme de classification de l’ASFC : la classification des postes du groupe de la direction et des postes des autres groupes, les griefs relatifs au contenu des descriptions de travail et les griefs de classification (Recours), la participation régionale aux activités de classification des postes des groupes autres que le groupe de la direction, et les gestionnaires chargés de s’assurer que les structures organisationnelles appropriées soutiennent le mandat et les exigences opérationnelles de l’Agence.

Un échantillon discrétionnaire de dossiers de classification et de griefs de classification a été sélectionné pour évaluer la conformité à des éléments précis des politiques et des directives du CT et aux exigences de l’ASFC.

La période d’audit a porté jusqu’en janvier 2017 en ce qui a trait au cadre de contrôle de gestion de la classification. La période d’audit relative à l’examen des échantillons discrétionnaires de dossiers de classification et de griefs de classification a porté sur tous les postes occupés actifs à l’ASFC en date du 1er avril 2016.

Évaluation des risques

Il n’y a pas eu précédemment d’audit ou d’évaluation du Programme de classification de l’Agence. L’évaluation préliminaire des risques effectuée pendant l’étape de planification de l’audit a permis de recenser les risques clés suivants :

Gouvernance et responsabilisation

Conformité avec les exigences des organismes centraux
Surveillance et rapports

Approche et méthode

L’audit a été mené en conformité avec les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et les Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs internes.

Les méthodes et les techniques suivantes seront utilisées pendant la phase d’examen de cet audit :

Critères d'audit

Compte tenu des observations préliminaires tirées de la phase de planification, les critères et les sous critères suivants ont été choisis :

Secteurs d'intérêt

Critères d'audit

1. Gouvernance et responsabilisation

1.1 Une ou des instances de gouvernance ont été créées pour surveiller le Programme de classification et fournir des conseils stratégiques.

1.2 Les pouvoirs, les responsabilités et la responsabilisation liés aux activités de classification sont clairement définis et bien communiqués en vue de promouvoir et d’améliorer la gestion et l’administration du Programme de classification.

1.3 Les plans stratégiques et opérationnels relatifs au Programme de classification sont harmonisés avec le mandat de l’organisation, orientent la conception organisationnelle et les activités de classification, et comprennent des indicateurs de rendement clés.

2. Activités de contrôle

2.1 Les politiques, lignes directrices et procédures de l’ASFC qui appuient les activités et les décisions en matière de classification sont à jour et conformes aux politiques et aux directives connexes du CT. Elles ont aussi été communiquées aux régions et aux directions générales.

2.2 Un processus de conception organisationnelle existe et comprend des consultations auprès des spécialistes en conception organisationnelle et en classification dans le but de s’assurer que les structures organisationnelles correspondent au mandat et aux exigences opérationnelles de l’Agence.

2.3 Les activités de classification, y compris celles qui concernent les griefs, sont documentées et menées conformément aux politiques et directives connexes.

2.4 Les gestionnaires et le personnel régional des ressources humaines de l’ASFC qui ont des responsabilités en classification sans être spécialistes dans le domaine obtiennent la formation et ont accès aux outils qui les aident à exécuter leurs tâches.

3. Surveillance et rapports

3.1 Les rapports sont complets, fiables et à jour de manière à assurer une gestion et une surveillance efficaces des risques liés au Programme de classification, et à aider les instances de surveillance de la gouvernance à prendre des décisions.

Annexe B – Liste d'acronymes

AS
Services administratifs
ASFC
Agence des services frontaliers du Canada (ou l’Agence)
AU
Audit
BDPRH
Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
BPR
Bureau de première responsabilité
CE
Comité exécutif
CGA
Comité de gestion de l’Agence
CO
Commerce
COSO
The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CR
Commis aux écritures et aux règlements
CS
Systèmes d’ordinateurs
CT
Conseil du Trésor
DGRH
Direction générale des ressources humaines
DNOC
Division nationale de l’organisation et de la classification
EX
Groupe de la direction
FB
Services frontaliers
FI
Gestion financière
FMCP
Fiche de mesure de classification et de poste
FS
Service extérieur
IS
Services d’information
PE
Gestion du personnel
PM
Administration des programmes
POCRH
processus opérationnel commun des ressources humaines
RH
Ressources humaines
SAE
Systèmes administratifs d’entreprise
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SGD
Services au groupe de la direction
SSG
Système de suivi des griefs
TGP
Table de gestion des personnes
TGPRH
Table de gestion des programmes des ressources humaines
VP
Vice-président/e

Annexe C – Comités et approche fondée sur les risques et les résultats

Comité exécutif et Comité de gestion de l’Agence

Le Comité exécutif (CE) est dirigé par le président de l’ASFC. Le mandat du CE est d’établir l’orientation stratégique et d’assurer une surveillance continue de la gestion de l’Agence. Avec l’introduction de l’approche de classification axée sur les risques et les résultats, le CE examinera aussi toutes les activités à risque élevé.

Au moment de l’audit, le Comité de gestion de l’Agence (CGA) était coprésidé par les vice-présidents de la DGRH et de la Direction générale du contrôle, et a le mandat d’agir comme un organisme de consultation et de surveillance à l’échelon des vice-présidents. Le CGA avait la responsabilité d’assurer la surveillance continue des processus intégrés de planification des activités et du capital, et l’intendance des ressources financières et humaines de l’Agence. Il relevait du CE.

Approche axée sur les risques et les résultats

L’approche de classification axée sur les risques et les résultats est un mécanisme de contrôle fondé sur les risques qui oblige la haute direction à surveiller les changements apportés à la structure organisationnelle. Les mesures de classification sont catégorisées selon quatre niveaux de risques :

À mesure que le risque augmente, l’examen de la mesure de classification relève d’un niveau de gestion supérieur au sein de l’Agence. Si les gestionnaires proposent la création de postes ou des changements opérationnels comportant un risque élevé, la décision doit être examinée par le CE, qui est dirigé par le président et composé de tous les vice-présidents.

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